外包员工：被CHO忽视的管理盲区

　　专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。

　　这是一桩因为外包而引发的普通经济纠纷案件，如果不是牵涉著名跨国公司摩托罗拉公司，恐怕没人会注意到它。

　　5月26日，海淀区法院开庭审理了北京亚太兰特信息咨询有限公司(以下简称亚太兰特)状告摩托罗拉(中国)电子有限公司(以下简称摩托罗拉)用不正当手段抢夺人才一案。案件并不轰动，但外包员工尴尬的职业状态却通过此案进入了大家的视野。

　　专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。

　　两边不着的外包员工

　　“以后再也不愿意做一名外包员工了。”阿辉摇着头，这个年轻人谈到他在摩托罗拉蜂窝机站做维修人员的经历无限感慨，“基站维修收费高、业务量大，这本是一个很有前途的部门，只可惜现在一团糟。”

　　20xx年以来，出于对大公司的渴望，一批大学毕业不久的年轻人陆续与亚太兰特公司签约，以外包人员身份进入摩托罗拉，进行蜂窝机站维修工作。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”亚太兰特总经理齐忠说。

　　如果没有后来的劳动纠纷，阿辉的工作将一直平静的延续下去。

　　渐渐地，阿辉部门的外包员工中，多了另一家公司——汇通公司派遣的员工。两家公司派出的员工，薪水上略有不同。“我们稍多一些。”阿辉说。

　　去年12月，摩托罗拉公司发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长，到期(20xx年12月31日)后自然终止。20xx年1月11日，摩托罗拉召开会议，要求17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”

　　1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同，而其中的2名员工后又被摩托罗拉辞退。3月25日，摩托罗拉向尚在公司工作的原亚太兰特的15名员工发放了1～3月的工资，并多发放了25的拖欠工资补偿金(在此期间，15名员工没有任何医疗、养老、失业和工伤保险)。3月25日之后，原亚太兰特的15名员工与摩托罗拉另一家分包商汇通公司签订劳动合同。

　　在1月15日～3月25日这段时间之内，15名员工继续在摩托罗拉工作，但他们没有与任何一家公司签订劳动合同，也没有获得工资。

　　遭遇摩托罗拉“挖墙脚”的亚太兰特总经理齐忠，决定将摩托罗拉告上法庭。

　　白牌与绿牌

　　合同的纠纷，自有法律来裁决。只是，外包人员的尴尬工作状态，必须让后来人有所了解。

　　从上班第一天开始，阿辉就发现自己和上司——来自摩托罗拉的技术人员胸前的牌子不一样，自己的是绿色的，而上司和其他部门摩托罗拉的“正式员工”一样，是白色的。每次在食堂吃饭的时候，员工自然地分成两国:白牌一国、绿牌一国。“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

　　对于这种隔阂，摩托罗拉中国区公关部负责人杨伯宁表示，这其实是需要双方以开放的心态努力的问题。沟通是双方的，任何一方没有意愿都无法达成。他觉得，绿牌者不应该因为自己戴的是绿牌不是白牌，而没有归属感。

　　对于人力资源管理，有两个基本假设:X理论和Y理论。前者认为人生而上进，为使其努力工作，需要的是正向激励;后者则认为人生而懒惰，必须有严厉的考核和惩罚使其不偷懒。阿辉认为，管理他们的理论就是Y理论。

　　令阿辉印象最深的就是顶头上司背着手来检查他们的工作状态。看到埋着头躬腰苦干者，他就很满意，而有人以较为放松的姿势比如把背靠在椅子上，仰身工作，他就会很不高兴:“不允许这样工作。”

　　上层主管的一句名言就是:“摩托罗拉离了谁都能活!”阿辉听着很不是滋味，“总是这样高高在上地想威慑我们。”

　　大公司不应有的管理真空

　　“你是否需要让你的老板请你吃一顿饭了?”——摩托罗拉HR部门会善意地提醒员工，一个季度应该主动和上级进行一次沟通。

　　但对外包人员的关照并不在HR部门的职责中。当记者致电摩托罗拉中国区人力资源总监邢琳时，她表示，对外包人员的管理，职责主要在一线经理那里，而她对此了解不多，不便发言。

　　阿辉等人的尴尬就在于，虽然每天在摩托罗拉工作，但他们和摩托罗拉的关系是两个公司之间的，而不是个人与公司之间。来自HR的各种“凝聚人心”的活动可能无法惠及到他们。

　　人力资源专家张晓彤认为，在此案例中，摩托罗拉在管理上的细节肯定是有问