2、滚动式计划方法。滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期，根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
3、“计划一规划一预算”方法。“计划一规划一预算”方法从目标出发编制预算。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。其次分别在每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；然后编制预算，从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；最后，根据各部门在项目实施中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。
4、网络计划方法。又称计划评审技术PERT。它的运用对于减少人力、物力和财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一项工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作进行规划和调整，以便减少人力、物力和财力资源，以最高的速度完成整个工作。
5、计量经济学方法。计量经济学方法是定量研究经济现象的经济计量方法的统称，是经济行为的定量化。这种方法可以用于经济预测、结构分析和政策评价，可以使计划更加完善、更加科学。

★    计划的作用【重要性】
1、有利于弥补不确定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不确定的，计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性。
2、有利于管理者将注意力集中于目标。周密细致、全面的计划工作，统一了部门之间的活动，使主管人员将主要精力集中在随时检查、修改、扩大计划，放在对未来不确定的研究上来。这样既能保证计划的连续性，又能保证全面的实现目标。
3、有利于更经济的管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低。计划工作能细致的组织经营活动，是有效地、经济地组织管理活动的工具，
4、有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面，未经计划的活动是无法控制的，控制是通过纠正偏离计划的偏差，来使组织活动保持既定的方向。计划是控制的基础。

★    计划的四大问题
在计划活动中，最重要的就是要对以下四大问题进行回答：
1、    我是谁？对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨
2、    我的处事原则是什么？指的是组织的价值观或核心价值观
3、    我要到哪儿去？指的是组织的愿景和目标
4、    我如何到那里去？涉及实现愿景、目标、战略的途径方面的问题
★    计划工作的原理
计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。
1、限定因素原理，所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，即在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取得力措施。
2、许诺原理，表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题，一般来说，经济上的考虑将影响到计划期限的选择。关于合理的计划期限的确定问题，体现在“许诺原理”上，即合理的计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策所许诺的任务所必需的时间。
按照许诺原理，计划必须有期限要求，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限，其次，每项计划的许诺不能太多，因为许诺越多，则计划时间越长。
3、灵活性原理，计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价，灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。
对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。
为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。
4、改变航道原理，计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。
因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。故改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。

★    目标及其性质属性
目标是一个组织各项管理活动的终点，它是根据组织使命而提出的，组织在一定时期内要达到的预期成果。目标是组织使命或宗旨的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的未来状况。
从管理学的角度看，组织的目标具有独特的属性：即目标一定要具体明确，可以度量或测量，可以实现，目标之间相互关联，时间限定。因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。具体说来，目标具有如下一些性质：
1、目标的纵向性（即目标是分层次的）。从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。处于顶层的是组织的社会经济目标和使命，以下依次是整个组织的目标、分专业目标、分系统目标、各部门的目标、组织成员个人目标
2、目标是一个网络体系。组织的目标很少表现为线性的方式，即一个目标实现后才接着开始实现另一个目标，而是通常表现为一个彼此相互依存的网络体系。正因为目标和计划是按一定的网络方式互相连接，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
3、目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：（1）市场地位；（2）创新和技术进步；（3）生产率；（4）物质和财力资源；（5）利润率；（6）主管人员的绩效和发展；（7）员工的工作质量和劳动态度；（8）社会责任。
4、目标的时间性。目标是长短期目标相互协调的整体。按时间长度，将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。组织的长期目标和短期目标之间必须形成一个相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。
★    目标【体系】的作用
目标的作用可以概括为四个方面：
1、为组织的管理工作指明方向，协调组织的活动。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程。成功的计划可以通过明确组织目标和开发组织各个层次的计划体系，将组织内成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合力，从而减少内耗、降低成本、提高效率。
2、激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：①个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；②个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。
3、凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。组织凝聚力的大小受到多种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐一致时，才能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。
4、作为考核主管和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，凭上级的主观印象和价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观、不科学的，不利于调动下级主管人员的积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。

★    制定目标时，应该注意的几个方面问题：
1、使短期目标服务于长期目标。组织的长期计划和短期计划之间必须形成一个相互协调的整体，才能使计划工作取得成效。
2、确保目标有效实现的关键是目标能够被考核，这就意味着当计划结束时，人们能够知道自己是否实现了目标。
3、在设定目标时，力求做到既先进，又要合理。目标不能太低以至于没有挑战性，也不能太高以至于无法实现，使人们失去信心。合理的目标应当是人们经过一定的努力可以实现。

★    目标管理MBO
一、目标管理的含义
目标管理（MBO）是20 世纪50 年代发源于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套综合管理方法。凭借这种方法，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励可以更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

二、目标管理的概念与特点
目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解
1、目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商。制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
2、强调自我管理、“自我控制”。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
3、促使下放权力。
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。
4、注重成果第一的方针。
采用传统的管理方法，往往容易根据对员工的印象、思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价。
目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

三、目标管理的基本过程
一般来说，目标管理可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体如下：
1、建立一套完整的目标体系。
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这一阶段可以细分为四个步骤：a、确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级提出，再同下级一起讨论决定。b、重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标达到之后，往往重新审查现有组织结构并作出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门，这样就有利于各司其职，发挥主观能动性。c、进行目标展开，确立各级的分目标。d、逐级授权。上级本着权责相称的原则，根据目标要求，授予下级相应的权力，并明确责任，让他们在职责和权限的范围内开展业务。
2、组织目标实施
目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。由于组成了目标系统，目标的实施过程是一个自下而上、层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查上级保证目标执行者的工作条件是否保证正常，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问。在必要时，也可以通过一定手续，修改原定目标。