6.论述中国管理变革和创新的实质，并分析原因
    新时代，中国管理的变革和创新不是中华传统管理与西方现代管理选择基础上的人为组合，也不是一厢情愿的以我为主，自主选择，更不是全盘西化，完全照搬。它应该是在认识历史必然性基础上，创造性地继承和发扬中华管理传统中具有现代和未来意义的，又与现代管理科学具有相容性的宝贵遗产，是传统在现时代的转化性创造或优化融合，是古老传统在新时代、新阶段的新生。
    理由有两个：一是管理传统与文化传统具有内在一致性；二是传统的传承有其内在的规定性。
7.理解变革和创新的六个方面，明确其在管理过程中的具体应用
    中国管理的变革和创新是一个复杂的过程，包含了众多的因素，这一部分我们从六个主要方面来分析：一是变革和创新的层次构成，分别从操作执行、管理、制度三个层面分析未来中国企业管理变革和创新的基本构成和规定性；二是由“社会化组织”到“职能化组织”，强调技术理性、功能理性的地位；三是权威中心由“人”到制度 ，以理性的、正式化的制度规范为权威中心实施管理；四是管理由“政治过程”到“技术过程”，强调为了效率和效用，使原有的政治体系一定程度上向形式化理性体系转变；五是管理规范由“道德控制”到形式化制度约束，突出制度的基础约束作用；六是由“维持生存型”管理到“功利目标型”管理，是价值观和目标体系的变革。
8.分析现代管理确立所需的制度条件
    从企业管理所需基本制度条件分析，关键需要解决三个基本问题：一是塑造企业主体，二是建立现代企业财产制度，三是确立制度理性权威。
9.解释企业文化的含义，给出企业文化与管理传统的关系
    企业文化（corporate culture）是一个组织的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范；企业文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为习惯。
    传统文化、管理传统在企业管理过程中，主要通过企业文化实现、巩固和强化自身，延续自身的生命。传统文化和传统管理方式在企业中实现自身的途径主要体现在个体、群体、管理三个层次。
10.论述文化建设中的变革和创新结构
    在现代管理科学的制度条件具备，现代管理科学落地生根基础确立下来前提下，通过企业文化建设融合传统管理和现代管理，可以从管理的制度层、管理层、操作执行层三个层次来分析。此外，还需要重视思维方式“化”的过程。
关键概念和原则
“天人合一”的管理观
    天人合一的世界观，强调人与自然、人与社会是和谐、协调的统一体。人生在世,人类社会不应违背自然和社会的“道”，追求人与自然、人与社会的协调一致。由此形成传统管理思想的整体观，把管理作为一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理过程与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳协调和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。
“安人”的管理
    即以稳定、安定为最高价值的管理。以协调、和谐和生存延续为最终理想。组织的延续和生存是最高价值。相应地，管理过程中起支配作用的逻辑或伦理是协调，是组织的延续本身。
“中庸”的管理
    凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，“过犹不及”。在个人行为观念上，则表现为凡事不为先， “外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。
执经达权，通权达变
    “经”指规范、原则性；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性与灵活性。
    这种管理思维首先强调“执经达权”，即根据一般的管理原则和“情理”，来选择和使用适宜的方法，最后达到管理的目标；其次要求“通权达变”，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式，“穷则变，变则通，通则久”，德治礼治的恒久之道通过不断的变通来延续、实现。
泛家族化组织管理
    泛家族化组织管理基于类似的亲缘关系，如具有同乡关系的乡缘性、具有朋友关系的友缘性、具有同学关系的学缘性、具有同党关系的党缘性，形成具有亲缘关系或情谊关系的族群。是一种变换了形式的家族，可以使人获得归属感、关系资源、认同感和抵御风险的力量。
经验化管理
    中国传统管理重经验而轻思辨。这是建立在小农经济重经验、重实际、重应用，重经验理性的基础上的。它不重言论，不重思辨。“呐于言而敏于行”， “君子耻其言而过其行”，重视日常实践经验基础上的领会和领悟，重视事实、实践本身。
“儒法互用”
    按照李泽厚先生的解释，是将先秦原典儒学的基本精神，移植到法家政刑体制内，进行了“转化性的创造”。即把原典儒学所强调的以亲子情为主轴、对人际等级关系和人性积极情感的培育和规范的精神输入到汉代政刑体制中，构成“以孝治天下”的“法制”。
第4章 企业环境管理概述
作为环境中生存和发展的经济组织，企业并非简单被动地适应环境，而是拥有发挥能动性作用、对所处环境进行管理的余地。本章将对企业与环境的关系和环境管理的主要相关问题进行提纲挈领的阐述。这些问题包括：企业与环境之间的交换关系和竞争关系，企业在市场上的位置，企业环境管理的目的、决策和基本框架。
1、探讨企业与所处环境之间存在的关系
    在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得。与此同时，企业向环境提供各种商品和服务。这种与环境的输入输出关系中，两相比较能有所盈余，是企业生存下去的基本条件。与企业发生交换关系的对象主要包括：顾客，资金供应者，劳动者，原材料、设备、商品供应者和政府。此外，企业与市场环境的另一种重要关系是竞争关系。竞争对手不与企业发生直接的交换关系，但对企业管理影响至关重要，是企业环境管理必须重视的对象。
2、明确企业作为经济主体，在市场中处于怎样的地位
    企业与顾客和竞争对手的关系发生在商品市场上；与资金提供者的关系发生在资金市场上；与劳动力的关系发生在劳动力市场上；与设备和原材料供应者的关系发生在设备、原材料市场上。作为所有这些市场交换关系基础的，是政府。企业在市场之中，担负着将输入转化为产品或服务的输出的重要任务。
3、界定企业必须处理的三种关系
    以市场为中心，对上述企业的相关者或主体进行分类，企业需要处理好以下三方面的关系：与销售市场的关系，与供应市场的关系，与政府的关系。其中，与销售市场的关系侧重企业的输出面，与供应市场的关系强调企业的输入面。
4、明确环境管理的基本目的
    企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。企业环境管理首要的目的，是企业的发展。因为发展能够带来满足企业内外各方面需求的结果。不论是长期的利润最大化，还是维护企业作为社会组织的性质，或者是满足个人自我实现的需要，都可以通过企业成长发展实现。但是，在市场经济条件下，机会与风险并存。企业在追求发展的同时，还要设法降低风险，保持一定的安全性和稳定性。
5、企业环境管理涉及到哪些方面的决策
    为了实现企业发展和克服风险的目的，可供企业选择的决策大体上有两方面：企业战略决策和企业制度决策。从发展企业的角度出发，除了要做出竞争和多种经营等方面的企业战略决策外，企业经营发展必须做出选择的还有企业制度方面的问题。从降低风险的目的出发，企业或是设法降低风险，或是转移风险，以此提高经营的稳定性。
关键概念和原则
企业环境管理的基本框架
    企业环境管理一方面是与销售市场（输出）相关的企业战略决策问题；另一方面是与供应市场（输入）相联系的制度选择问题。这两方面决策的基本目的或要求，一是企业发展，二是企业的稳定。由此，构成了企业环境管理的基本框架。
第5章 企业目标与竞争战略
    企业战略问题总体上包括竞争战略问题和事业范围选择（多种经营战略）问题两类。本章在一般性说明经营目标和战略基础上专门论述竞争战略问题。本章要说明的问题包括：企业经营目标、企业战略构成要素、企业战略的层次、市场竞争的优劣、基本的竞争战略、差异化战略、SWOT分析法、产业结构分析和经营资源等等。
1、描述企业经营目标和构成内容。
    企业经营目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。一般而言，企业的基本目标由经济收益和企业组织发展方面的内容构成。
2、 说明企业经营目标的作用。
    （1）目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。
    （2）为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。
    （3）实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。
3、 描述企业战略的构成要素。
    （1）经营范围.
    （2）资源配置
    （3）竞争优势
    （4）协同作用
4、 分析并描述企业战略的层次。
    （1）公司战略。
    公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。
    （2）经营战略。
    经营战略就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。
    （3）职能战略。
    职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。
5、解释SWOT分析法的具体内容和运用。
    SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strengths)；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境的机会(Opportunities)；T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。
6、讨论市场竞争的优劣。
    市场竞争的意义主要表现在以下几个方面：
    （1）最大限度地确保企业活动的自主性。
    （2）合理分配资源。
    （3）充分调动经营者的积极性和主动性。
    市场竞争不是万能的，它本身也有一定的局限性，主要表现在：
    （1） 不确定性。
    （2） 不公平竞争。
    （3） 资源浪费。
    （4） 机会主义行为的出现。
7、描述什么是非直接竞争的战略态势。
    对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。
8、介绍四种基本的竞争战略。
    依据企业竞争优势的类型和战略目标涉及的范围的不同，可以把企业可选择的竞争战略分为四种类型。这四种战略分别是：成本领先战略、差异化战略、集中差异化战略和合作战略。
    （1）总成本领先
    成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。
    （2）差异化
    差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成—些在全产业范围中具有独特性的东西。
    （3）集中差异化
    集中差异化战略可以分为成本集中和差异化集中两种。成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
    （4）合作战略
    合作战略是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式：共同服务协议、合资、许可证协议和价值链伙伴。
9、具体介绍差异化战略。
    差异化战略是回避直接竞争的基本手段。差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如何选择，需要从以下三方面综合考虑：
顾客的需求是什么、竞争对手是谁、能否持续保持比较优势。
    然后具体介绍顾客需求核心的内容、超越单纯差异化、如何明确竞争对手、如何确定市场范围、如何保持比较优势、怎样进行竞争领域的选择。
10、介绍产业结构分析方法及其运用。
    根据美国著名的战略管理学者迈克尔•波特（M.E.Porter）的观点，潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。管理者可以应用下列的五种竞争作用力来评估产业的吸引力和最终利润潜力：行业内部现有竞争者之间的抗衡、潜在的进入者或新加入者的威胁、替代品的压力、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。
11、把经营资源按通用性和固定性进行分类。
    通用性指某种类型资源适用的范围。按资源的通用程度划分，企业经营资源主要有以下几类：（1）资金，（2）物质资源，（3）人力资源，（4）信息资源。
12、介绍核心能力的概念和内容。
    如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。
关键概念和原则
    企业经营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
    企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。
    总成本领先战略：成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。
    差异化战略：差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成—些在全产业范围中具有独特性的东西。
    集中差异化战略可以分为成本集中和差异化集中两种。成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
    合作战略是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。
    战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。
    核心能力：如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。
第6章 多元化经营战略
    多元化经营战略是企业发展过程中一个必须要考虑的问题，企业的经营方向和经营结构决定了企业能否充分运用手中有限的经营资源和经营能力，确立自身的经营优势。本章主要针对多元化经营的相关问题进行探讨。这些问题包括：环境变化与经营范围选择，多元化经营的意义和多元化经营战略选择，企业经营方向和经营结构选择，多元化经营中经营资源的平衡配置，多元化经营的阻力和误区等。
1. 阐明环境变化对企业经营范围选择的影响
    产品具有包括介绍期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期在内的市场生命周期，相应的产业和市场也就有了一个生命周期。市场的生命周期对企业的兴衰成败发挥着巨大的影响。身处衰退产业的企业即使战略得当、竞争有术也很难有所作为。所以只有开拓新的经营领域、调整现有经营结构、才能帮助企业通过多元化经营摆脱市场和产业衰退带来的不利影响，利用新的市场机会，实现可持续发展。这已被当今世界众多大公司的成功经验所证明。
2. 指出多元化经营的意义
    多元化经营有助于企业实现速度效益、范围效益，分散经营风险。速度效益是企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，速度效益来源于对企业内未开发资源的有效利用、产品成本结构的优化和对职工士气的激发。这与通过大批量生产降低单位成本而实现的规模效益是不同的。范围效益表现为：相对于单一经营活动，多元化经营可降低单位产品成本。范围效益源于对不同经营活动的公用资源的充分应用。
但是我们也不能由此得出这样的结论：所有企业都应从事多元化经营。因为事物总是利弊俱存的，对于那些不具备多元化经营所需资金、技术、人才条件的企业来说，利弊相权，单一经营似乎更为现实。
3. 定义并区分多元化经营战略的不同选择
    多元化经营决策的实施需要多元化经营战略的支持，常见的多元化战略选择有：进入新业务领域战略，相关多元化经营战略，不相关多元化战略，剥离和清算战略，公司转变、紧缩和重组战略等。前三种是进入多元化经营的三种方式，后两种是加强已经实施多元化经营的公司的地位和业绩的战略。
    进入新的业务领域可供选择的方式有三种：购并、内部创业与合资。不同的进入方式适用于不同的行业环境。
    按照新业务领域与公司当前业务领域间是否存在战略匹配关系，可将多元化经营战略分为相关多元化经营战略和不相关多元化经营战略。前者通过战略资源的延伸使用获取战略匹配利益，后者通过卓越的业务组合分散经营风险，其目的都在于实现公司经营目标、增加公司价值。
    剥离和清算战略，公司转变、紧缩和重组战略是旨在加强已经实施多元化经营的公司的地位和业绩的战略。剥离的形式有抽离股本和彻底卖掉两种；清算虽很痛苦，但长痛不如短痛，需要清算时应尽早清算。公司转变、紧缩和重组战略是针对多元化经营业务组合的举措。公司转变战略意在帮助亏损业务单元扭亏为盈，公司紧缩战略可以集中公司力量，公司重组战略是对公司业务组合中各业务种类和比重的调整。
4. 给出选择经营方向的意义和方法
    经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度，具有重要的战略意义。正确的经营方向有助于集中经营者的注意力，可以指导经营资源的积蓄，有助于创造组织的一体感。
    决定经营方向有三种方法：
    ⑴以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；
    ⑵以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向；
    ⑶以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。
    理想的经营方向应该明确并富于创造性，应该能够激发全体职工的创造性、自豪感并有助于赢得全体职工的对企业经营战略支持。
5. 明确经营结构选择的决策内容、要求和关键点
    经营结构表现为多元化经营企业的投资结构，对经营结构的决策包含对是否进入某领域的决策和对企业多元化经营的整体结构的决策两部分。经营结构的选择应符合追求速度和范围效益、分散风险的根本要求，经营结构的选择的关键是要对多元化的广度、事业间的关联密度和事业间的距离做出正确的选择。
6. 列出资源配置的基本方法和平衡资源配置的工作步骤
    资源配置是经营结构决策的延续，是经营活动的前提条件。经营活动的基本方法包括预算式和分散式两种，在分散式中将业务单元视为投资中心。两种方式各有优缺，前者虽能有力整合各业务单元的既有资源和资源需求，但是容易出现信息失真的情况；后者具有信息准确、调整及时的优点，但是容易导致资源闲置和短期性投资居多的结果。所以两种方法要结合使用，取长补短。平衡资源配置的工作包括两个步骤：画出资源分布图；根据资源分布图，以控制资金流向为核心实现资源的合理配置。资源分布图是一个以经营事业的增长率为纵坐标，以市场占有率为横坐标而构成的二维平面图。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位。资金流向代表着竞争的战略指向，处于不同市场生命周期的业务单元的资金需求也是不尽相同的。通过控制资金流向可以保证对核心业务单元的支持力度，通过不同生命阶段的业务单元间的搭配可以实现公司内部资金供求的平衡。
7. 分析多元化经营的阻力和误区
    多元化经营的阻力主要来自于认识上的偏差、竞争风险的压力和多元化经营与组织惯性的冲突。对多元化经营能力认识的偏差和企业处于顺境时充足的资源所造成的麻痹，导致了人们对多元化经营必要性的产生怀疑，并最终错过最佳的多元化时机。发展和风险并存，机遇和挑战同在，多元化经营必然隐藏着巨大的竞争风险，对多元化业务领域的资源投入必然会造成一定的机会成本，这都可能招致对多元化经营的反对。多元化经营不仅仅改变了企业的经营战略，它还会改变公司的经营结构、组织结构和人事安排，这都将触动既得利益者的利益，会招致他们的反对、阻挠甚至破坏。所以，必须对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择以破除阻力，保障多元化经营战略的成功实施。