人力资源规划是合理配置企业各类人员的依据和基础，通过人力资源规划可以将企业的战略目标转换为需要哪些人来实现这些目标。人力资源规划需要在对企业工作系统分析的基础上，制定相应的人力资源计划，并面向未来制定出企业长远人事规划。
    工作分析包括两方面内容：第一是对企业内每一工作岗位的设计进行具体的描述；第二是对从事这项工作的人员的要求要明确而具体。
    人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上，制定出企业能适时获得所需人才的计划。
    在进行工作分析和人力资源计划预测的基础上，企业人事部门应当制定相应的长远人事规划，包括相关的招聘计划、解职计划、培训计划等。
3、定义人员招聘和甄选，并给出相应的形式
    人员招聘和甄选是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的人员的全过程，是人力资源开发与管理的重要一环。企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。
    人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引有能力的申请者的一系列活动过程，包括招聘决策和发布招聘信息两个环节。
    人员甄选是企业通过评估求职者的技能、能力以及其他个性特征，判断工作与求职者个性特征之间的适应性，进而对求职者做出最优的筛选，包括选拔测试和人事决策两个环节。
    人员招聘有多种形式：
    （1）内部选拔
    （2）招聘广告
    （3）熟人介绍
    （4）职业机构介绍
    （5）职业招聘人员
    （6）求职者登记
    （7）校园招聘
    人员甄选有多种形式：
    （1）心理测试
    （2）知识考试
    （3）情景模拟
    （4）面试
4、定义人员培训，并讨论其步骤
    为了让员工素质和岗位要求更好地符合，提升企业的效率，公司一般都会对员工进行培训。企业的人员培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。人员培训对于使企业员工获取更广泛的技能以及增强员工奉献精神具有重要的意义。
    一般来说，企业对员工培训的技能主要分为三类：技术技能、人际关系技能和解决问题技能。
    通常，培训的过程可以分为四个步骤：评估，确定培训的需求；建立培训目标，确定经过培训后应该达到的显著性和可量度的工作绩效；培训，选择合适的培训技术，实施培训；评价，对培训前后的工作绩效进行对比，评价培训效果。
    在培训的开展过程中，需要合适的培训方法作为支持，培训方法可以分为两大类：在职培训和脱产培训。常见的在职培训方法主要包括职务轮换和预备实习。脱产培训主要包括课堂讲座、电视录像以及模拟训练等。
5、讨论绩效评估的定义及其方法
    绩效评估是企业开发有效劳动力的一个重要环节。绩效评估可以有效地评价员工的工作水平，可以更好的指导企业的人力资源决策。
    绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。它有助于企业制定合适的晋升或者工资策略，有效地审查员工的工作行为，制定企业员工长远的职业规划。
    通常，绩效评估包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。
    在评价实际的工作绩效时，应该采用合适的工具和方法，一般来说，绩效评估工具和方法主要有以下几种：
    （1）书面描述法
    （2）图尺度评价法
    （3）关键事件法
    （4）多人比较法
    （5）行为定位评分法
    （6）目标管理法
    （7）360度反馈
6、定义人员配置，并讨论其难题
    人员配置，决定了人与工作的关系、人与人之间的关系、人与工作环境之间的关系，决定了综合的组织的“场”的特征。
    人员配置中的定期调动和人员调整是管理上常用的基本手段。
    人员配置工作中的人员组合通常采用两类做法。一是考虑同一群体中不同的个性组合。二是考虑组织构成人员的类别组合。
    人员配置中会遇到的一些人事难题，常见的有如下：
    （1）组织作为三种“场”的矛盾
    （2）人员组合的矛盾
    （3）肯定与否定的矛盾
    彻底消除、化解这些矛盾是不可能的，解决上述矛盾，最根本的出路在于获得大部分成员的理解。获得组织成员理解的基本途径有二：一是机会均等，二是评价公正。
7、讨论管理人员配置的内涵
    管理人员的配置涉及设计评价管理职位、管理人员的素质要求、管理群体结构、管理人员的培养问题。
    管理人员配置的合理与否直接影响着企业人员配置的整体水平，搞好管理人员的配置是有效开发企业人力资源的关键。
    管理职位设计是配置管理人员的前提，必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确企业中各级管理职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等，才能决定配置管理人员的标准、要求以及应当给予的报酬。
    管理人员的素质要求，是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。
管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。
    管理人员作为企业人力资源最重要的组成部分，不仅必须按照严格的素质要求和最佳结构模式加以选拔和组合，以期得到合理开发和利用，而且需要系统地进行培养和训练，以便不断提高管理人员的素质，为企业提供必要的管理人才储备。
关键概念和原则
    人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。
    绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。它有助于企业制定合适的晋升或者工资策略，有效地审查员工的工作行为，制定企业员工长远的职业规划。
    管理群体结构：管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。必须将具有不同素质、知识和能力的管理人员加以适当配置组合，使管理群体内部形成较完善的素质结构，从而更好地满足管理工作的要求，提高管理活动的整体效能。
第17章 企业文化
    企业文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯。是组织的风气、风格。在组织内部垂直的影响过程中和横向作用过程中，都起着不可或缺的作用。它不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。
1、比较经营目标和经营理念的不同
    经营目标解决企业物质追求方面的问题，经营理念解决企业精神追求方面的问题。经营目标所能解决的，是表现为数据、结构、规范、程序的问题。如何去理解、考虑问题，应有的行为规范是什么？如何使承担职能性活动的组织成员能够“活起来”，使大家都参与到日常的经营管理活动中来？最终要靠经营理念，要靠观念形态的东西。这种观念形态的东西集中表现为企业文化。
2、介绍企业文化历史
    70后代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，这一严峻挑战引起美国各界的深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视为全体职工共有的价值观，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。为此，他们提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国的企业文化。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
3、说明企业文化的构成
    在抽象意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分。具体表现形态方面则为行为规范。
    价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰，是企业文化的核心和基石。
    共同的思维方式表现为组织的模式化，在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。
    行为规范是价值观和思维方式的具体化，表现为组织的规程、制度、管理体系。
4、点明企业文化的性质
    企业文化是一种客观存在的文化现象；企业文化是社会文化和民族文化的现实反映；企业文化的本质是企业的“人化”；企业文化具有明显的个性或独特性。
5、介绍企业文化的功能
    价值观的功能；共有的思维方式的功能；行为规范的功能。
6、探讨共同价值观的形成和共有的意义
    共有价值观形成的基础有二：一是经营理念，二是组织过去的成功体验。
    渗透和传承的手段有四个：用易懂、能表述理想或追求的语言来表述；体现到共同的、具体的行动当中去；强调共有的象征；持续的教育和学习强化。
7、介绍怎样实现思维模式的生成和共有化
    思维方式与传统文化的思维模式背景有很大关系，其影响因素有：工作及技术的影响；市场的影响；管理方式的影响；企业的有形载体——符号、传奇故事、英雄人物、标语口号和仪式等的影响。
8、明确建立共同的行为规范的途径
    行为规范的共有和传承，主要依靠日常的相互作用。在利用规章制度对职工行为进行强制性约束的同时，要注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的软约束作用。加强礼仪建设，促进企业文化的习俗化。榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。
9、探讨中国企业文化建设的基本方面
    在管理现代化的同时，融合中华管理传统，建设成功、优秀的企业文化，包含若干基本的、共同的环节：整合了传统与现代的公司价值观；牢固树立制度规范的权威；管理者个人身体力行；有效运用情感融通。
10、论述企业文化运用的要点
    企业文化不存在好坏之分。只有成功的企业文化和失败的企业文化。关键在于文化是否适宜企业的战略和环境。一般的评价对企业意义不大，对企业有意义的是文化是否给企业带来高效率和高效益。
    要使企业文化真正起作用，以下三个环节是非常重要的：主要管理者的确信和身体力行；共同的经历和体验；管理方式与文化精神的渗透。
11、探讨企业文化的反面
    企业文化同样存在反面效应。当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力；就会压制不同意见，压制多样化，反对不同的思维方式；导致大家都只能做出同样反应，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机；同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。同质化的思维方式另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。类似个人较顽固、偏激的思维方式，总以为自己是正确的，不到最后关头，不承认自己的偏颇和失误。特别是经历了上一阶段成功的组织，更易陷入这种境地。
关键概念和原则
企业文化：以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念一行为系列，就是企业文化。
    价值观是人们关于好坏善恶的认识或看法。企业的价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。
    思维方式是认识、思考的工具，框架，方法论。企业共有的思维方式，主要包含：企业生存的环境、企业生存的世界是什么样的？企业在其中处于什么位置，承担何种职能，扮演什么角色？在企业当中工作的是些什么样的人？企业生存的基本前提是什么？即企业的世界观、环境观，对人的看法等。
    行为规范是价值观和思维方式的具体化，表现为组织的规程、制度、管理体系。
    符号是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。与企业文化相关联的符号能够向公众传递公司的重要价值观。
    传奇故事是基于组织和员工之间频繁复述和分享的真实故事所讲述的事情。给员工讲述公司的传奇故事，其目的是为了保证公司的主要价值观能够不断的流传下去。
    英雄人物：英雄是代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工学习的榜样。英雄的作用是教会我们在组织中如何做正确的事情，具有强势文化的公司利用已经取得的成就来描绘英雄的形象，英雄是公司的核心理念的倡导者。
    口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语。许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。
    仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动，举行仪式常常是为了公众利益的需要。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。
第18章 变革与发展过程管理概述
    变革与发展过程管理基于以下一个基本事实：企业的生存发展过程中，自始至终伴随着差异、矛盾和对立。矛盾或不平衡，是管理面临的一般情况。
1、介绍企业组织本身的矛盾因素对企业经营的作用
    企业组织作为一个系统，对内面对个人，对外面对环境；一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体，另一方面要适应环境，谋求自身的发展。这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处在各种矛盾的焦点。
    我们不可能一一列举企业面临的各种矛盾。就其基本的方面而言，至少可以指出下述几个方面：环境要求与组织内部要求之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性与人性之间的矛盾等等。
2、揭示环境的变化会导致企业经营的改变
    我们知道，企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的。而且环境不是一成不变的，时刻处在变动中。环境因素的变化，会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化，是最主要的因素。
3、讨论企业的发展带来企业经营的调整
    企业的发展是带来问题的一个重要原因。其主要表现有三方面：企业发展带来企业与环境均衡的破坏、企业发展带来企业内部均衡的破坏和企业发展过程中产生的问题。
所有这些，都是企业发展过程中难以避免的。
4、介绍体系惯性的要点
    企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
    体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。（2）管理体系层次。
5、介绍个人惯性的要点
    个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的，一个是情感方面的。一个人思维方式越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。情感方面的惯性主要是人际关系方面的。
    上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。
6、探讨变革与发展过程管理的两面
    企业生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，整个企业经营管理过程有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化倾向。
    这种趋势有两方面含义。一方面表明：企业围绕一定时期战略目标，调整资源配置，优化经营管理各有关层次和侧面，管理水平提高，内外平衡在比较理想的程度上实现。另一方面：程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向同时潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。
    动态平衡、变革与发展过程管理，总的讲要处理好稳定和变革的矛盾。管理过程中要有系统和权变观念。此外，企业以往的积累和准备，企业家的高瞻远瞩、洞察力、创新精神、高度责任感，显得非常关键。机会是有准备的人的机会，人们常说抓住机遇，其实机遇时抓不住的，机遇是属于那些有准备的人和企业的。
7、表述权变观点的主要内容
    管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。当然，管理也不是没有基本的原理和手段，需要对每一种情境找到一种特殊的方法，在一般的管理原理、体系和具体情境下的特殊方法之间，存在着一系列可供管理者选择的体系方法。
8、介绍中庸之道的要点
    变革与发展过程的管理一个基本的精神是讲究中庸之道。因为在矛盾与发展的过程中，碰到的问题很多时候是左右为难，怎么做都各有利弊的，偏于哪一个方面都不适宜，必须寻求某种矛盾中的平衡和动态中的平衡，利用矛盾和不平衡谋求企业发展。
关键概念和原则
    体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的，一个是情感方面的。
    上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。
    权变观点：管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。
    权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法。它所强调的基本点，一是变化，即一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。二是管理体系和方法的灵活运用，即根据系统论的基本原理，学会灵活巧妙地根据变化了的情况选择适当的管理方法，既讲求原则性，又讲求灵活性；既讲“经”，也讲“权”。原则性与灵活性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变观点的要旨。
    中庸之道：所谓中庸之道，既不是不偏不倚，也不是调和、妥协，而是能动地利用矛盾和冲突，调动两方面的力量，在更高水平上实现协调，促进企业发展。矛盾也好，发展也好，虽有消极的一面，同时也有积极的一面。立足于头痛医头，脚痛医脚，是无法摆脱困境的，只有利用矛盾和不平衡提供的发展机会，开创性地建立新的平衡，才是企业生存发展之道。
第21章 风险管理
    风险与企业生存发展时刻相伴随。企业战略选择、制度选择、内部经营管理、发展过程中都存在许多风险。本章着重说明的是风险的预警、识别、预防和发生突然事件时的风险管理工作等内容。
1、阐述风险和风险管理的含义
    风险是指未来可能发生的危险，由于企业经营活动具有很大的不确定性和变动性，因而风险是普遍的，风险分为完全风险和投机风险两类。
    风险管理是对风险的识别、适应和处置。具体包括：风险识别与预警，建立预防体系，制定对策，建立风险管理组织，消除危机和危机恢复。
2、弄清风险识别的主要方法，明确风险预警的主要因素
    风险识别，即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种风险信号及其产生原因。具体方法主要有七种：现场观察法、财务报表法、询问法、业务流程法、内部交流法、案例分析法和咨询法。
    风险预警则是要在风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防或为采取适当对策争取时间。其任务有两项：捕捉迹象和传递信息。                                                                   3、指出如何构筑预防体系
    一个完善的预防体系一般由四个部分组成：经济和技术措施、与外部保持良好的沟通、改进内部工作和组织内部的心理防范机制培育。                                                                                      4、理解不同的预防对策，并进行适当组合
    风险控制策略主要包括回避、减弱、分离、分散和转移五种。这些策略各具特点和运行条件，相互之间可以结合运用和互补。经营者宜根据实际情况，对其实施整体组合。                                                 5、阐述风险管理班子的组成和运作特点