第13章 计划与控制系统
1、阐述计划和控制的概念以及两者之间的关系
    计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，而控制则是为了保证各项行动按计划开展并纠正各种显著偏差而对各项活动进行监视的过程。计划和控制两者相得益彰，可以说计划是保证组织作正确的事，而控制则是保证组织正确地做事。
2、弄清计划和控制的基础，从而在实施活动中做到心中有数
    计划和控制的基础是信息。制定计划需要搜集有关工作所需的信息；与其他部门沟通和协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，控制的本质是按照预定标准调整运营活动，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。
3、指出计划和控制的意义论述目标、计划、控制三者的关系
    计划可以为组织企业经营发展指明了方向，减少了环境变化带来的冲击，降低组织企业的浪费和冗余，设立了控制标准使控制成为可能。控制是一个持续改进的过程，上一次控制过程中得出的改进方案可以为下一次控制过程提供具有参考的价值，如更适合的参考标准等。
目标着眼于未来的目的，而计划着眼于眼前的方法。因此，计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划。为了实现目标而制定一系列的计划，并通过组织、协调、整合内外部资源并通过实施控制来实现目标。
4、确定计划和控制的类型，并阐明不同类型计划和控制的概念以及它们之间的关系和区别
    计划和控制可以按照不同的划分标准来进行划分，因此就有不同类型的计划和控制，这些不同类型的控制和计划在实际运作中紧密相连，共同实现组织的目标。常用划分计划的标准有计划的广度、时间、明确性、职能和使用频率等，常用划分控制的标准有控制手段进行的时间、控制中采取的行动、控制力量的来源等。
计划的分类
分 类 标 准    类 型
层次    战略计划、作业计划（中间有战术计划）
时间    长期计划、短期计划（中间有中期计划）
明确性    指导性计划、具体性计划
使用频率    一次性计划、重复性计划
职能    营销计划、财务计划、生产计划、销售计划等
控制的类型
分 类 标 准    类 型
控制手段进行的时间    前馈控制、并行控制、反馈控制
控制中采取的行动    正馈控制和负馈控制
控制力量的来源    直接控制（内在控制）、间接控制（外在控制）
5、指出计划和控制系统设计过程及所注意的基本问题
    计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制工作做出基本安排和设计的系统。没有这样一套系统，仅有组织结构和职能分担，企业管理业务是无法展开的。
计划系统的设计时要注意以下五个基本方面：
    （1）计划制定者
    （2）计划范围
    （3）与资源配置的协调
    （4）与业绩评价的协调
    （5）计划形式
控制系统的设计也要注意以下五个方面：
    （1）目标变量
    （2）目标变量的测定方法
    （3）事前标准的确定方法
    （4）测定结果的沟通方式
    （5）事后评价标准的确定方式
6、论述事前标准和事后标准概念，意义和现实中事后标准实施的难度。
    计划和控制之间衔接的一大桥梁就是标准的确立。标准有事前标准和事后标准。事前标准就是在做事情之前所制定的要求预期达到的水平；事后标准是假设在某种环境条件下，采取适当的行动，理应达到某一水平。事后标准与事前标准不同的原因在于现实环境与预想的环境之间的偏离。如果实绩与事前标准不同，可能是由于两种原因：一是现实环境与事前预想的不同，二是现实的控制活动与所希望的不同。事前标准是信息反馈的源泉和激励员工的方式，事后标准用来评价业绩。但是在现实中由于信息的不充分导致确定恰当的事后标准十分困难。
    计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的作用是作为现场控制活动的指导方针。
7、论述了计划和控制需要协调，并且阐明了计划和控制的反面。
    计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。
    规模较大组织的管理，离不开计划和控制系统。考虑计划和控制系统带来的积极作用时，也要考虑计划和控制系统的另一方面，计划和控制系统有使企业经营陷于僵化的危险。提出计划与控制系统的反面，并不是对计划与控制系统的否定。没有计划与控制系统，就无法实现组织中的沟通，组织中的信息流就会中断。
8、列举计划和控制的主要工具，说明了这些工具的操作过程和成败因素
    关于计划和控制的工具很多，在此介绍一些比较成熟，在现实中应用较为广泛的工具：目标管理、全面质量管理、平衡记分卡、盈亏平衡分析，并且重点介绍前两种工具。
关键概念和原则
    计划（Plan）是一个决定怎样才能到达目的地的过程，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划。
   控制（Control）调节组织行为，使其与绩效标准、目标和计划和相一致的系统过程。控制论将控制过程理解为“调整、检查、评价、制约”，管理学中的控制过程可以这样简单的描述为“衡量、比较、纠正”。
   目标管理（MBO, Management by Objective）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法，在这种方法的指导下，组织内部的各部门和成员而自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、自我控制并对成果严格考核。
   全面质量管理（TQM，Total Quality Management）是一种全面的、面向顾客的，用来不断提高组织的过程、产品和服务质量的管理方法。它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员充分授权等等。全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员工灌输全面质量的价值观，以便不断的提高质量。
   平衡记分卡是来自于这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。因此平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面（包括组织内部的财务考核和统计报表、组织内部流程、组织学习与成长和对顾客的关注等等）整合起来，由一系列绩效指标所构成的简捷文档，文档中将这些绩效指标归纳为了四个类别的衡量指标：财务方面的指标、内部过程的指标、学习与成长方面的指标和顾客方面的指标。这些指标与组织成败的核心决定因素紧密相连。
第14章 激励系统
    企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。
    从大的方面着眼，激发、影响和改变个体的行为有两大途径。一是针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，满足个体的需要，以调动其积极性；二是设法影响和改变个体行为的动机。两种途径各有不同作用，实践中必须结合考虑。
    激励主要是通过第一种途径改变个体行为的方法。了解和学习激励的基本知识，首先需要对激励因素、激励过程、激励的作用机制有较为透彻的把握。同时应尽可能了解激励的模型和方法，根据具体情况设计和调整激励系统。
1、阐明了激励的实质
    现代企业管理的核心是对人的管理。管理者面临的首要任务是引导和促使职工为实现企业的共同目标做出贡献。而人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平；激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。因此, 激励是现代管理的主要职能之一。激励的本质在管理中体现为通过对人心理状态的调整, 加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的活动.
2、介绍了激励的机制和过程
    心理学研究表明，人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。
激励的过程可以如下图表示:
 
3、 提出几种主要的激励的理论模式
    需要激励模式以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式,以马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素”理论、麦克莱兰的“三种需要”理论作为代表；
    动机—目标激励模式立足于提高职工实现行为目标的动机水平。认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力.这一模式的理论基础源于美国心理学家维克托•弗鲁姆提出的期望理论;
    强化激励模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的。强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论；
    权衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家斯达西•亚当斯提出的公平理论。
4、激励系统设计的几个要点
    激励系统设计的要害就在于如何在个体之间分配个人在组织中追求的因素，达到组织期望的结果。其中主要的环节包括：以什么因素为核心考虑激励系统，在核心要素之外如何综合平衡其他因素。毫无疑问核心应当是个人对组织的贡献，具体要注意：以业绩为核心、对增强企业经营能力的贡献和对增进协调的工作环境的贡献。除了个人本人对组织的贡献外，激励机制还需要考虑个人行为对工作环境、工作中人际关系的影响。引导和促使每一个人为创造良好的人际关系和工作环境而努力。
5、有关于工作设计的内容
    工作对员工有重要的激励作用。工作设计就是要运用激励理论来安排工作内容，设计和调整工作结构，把工作安排和员工劳动生产率和工作满意度结合起来。管理者必须熟悉本企业各类工作岗位的业务技术特点，了解工作内容本身的激励作用，有效运用工作因素本身，充分发挥工作设计在激励系统中的作用。
    工作设计方法通常包括工作简单化、工作轮换、工作扩大化以及工作丰富化。
6、应注意激励中的陷阱
    同其他管理职能一样，激励也存在一些两难问题。激励需要避免的陷阱主要是:防止激励一部分人打击一部分人、竞争与调和的平衡、短期利益和长期效果等；管理者可以利用组织发展在更高层次上考虑组织内部平衡问题。
关键概念
    激励：所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
    需要是指人对某种事物的渴求或欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。
    动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
    目标是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。
    工作设计就是要运用激励理论来安排工作内容，设计和调整工作结构，把工作安排和员工劳动生产率和工作满意度结合起来。
    授权就是把权利或职权授予组织内部的下属。通过加大员工的权利提高对员工完成任务的地激励水平。
第15章 领导与沟通
    领导是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。作为一项较为直接、具体的管理工作，领导工作主要借助于权力和影响力，进而推动和运用现存的管理体系，对企业运作进行有效的管理。在管理工作的方方面面，沟通都是不可或缺的因素。沟通的目的是促进变革。正确地认识和运用沟通，能够使企业向更为有利的方向行动。
1、明确权力、影响与职权之间的异同
    所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。而职权则是企业组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系，但并不绝对相关。例如，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权，但依然在群体中享有大量权力，并能因此对群体成员产生影响。
2、讨论领导职能的范围
    领导工作的职能，涵盖的范围非常广泛，主要包括：履行企业的职能，维持和提高企业的经营能力，构建管理框架体系并酝酿企业文化，协调外部关系和连结上级集团等。卓越的领导是企业获得成功的重要条件之一，领导的平庸无能则是断送企业发展前途的致命因素。
3、探讨领导权力可分为哪些类型
    领导权力有时来自于领导者在组织结构中所处的职位，有时来自于领导者的个人特质。在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、统御权和专长权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力；统御权和专长权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。外在性权力和内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。外在性权力构成了领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。
4、领导的影响方式应当如何划分
    在领导行为中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，使其心理和行为发生预期的改变。根据权力性质不同，以权力为基础的影响也分为两类，即外在影响和内在影响。外在影响以领导的外在性权力为基础，主要通过推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性，具体表现为传统观念、利益满足和恐惧心理的影响等等。内在影响建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响，如理性崇拜和感情影响等。
5、了解领导有效性的涵义及其表现
    领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。
    就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：
    （1）下级的支持。
    （2）领导与员工之间的相互关系。
    （3）员工的激励程度。
    （4）沟通的效果。
    （5）生产经营活动的工作效率。
    （6）组织目标的实现。
    提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。具体来说，可以采取以下两种基本途径：一是根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者及组织环境；二是根据现有员工状况和企业条件，采取适合特点与要求的领导作风和领导方式。
6、了解基于不同角度的各种领导方式划分方法
    从领导者如何运用其固有职权的角度，根据权力定位和工作定位的不同，可以将领导方式分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型五种。从领导者行为倾向的角度，可以将领导方式分为关心生产式的与关心人员式的两种基本类别。随着领导方式研究的不断深入，许多学者进一步认识到情境对领导方式与有效性的影响，并进行了许多试图分离出影响领导效果的主要情境因素的研究，据此对领导方式作另一种划分。
    关于如何划分并分析领导方式的理论很多，在此介绍一些比较成熟，在现实中应用较为广泛的理论，即领导方格论和路径－目标理论模型。
8、探讨在中国市场环境下如何应对领导面临的两难选择
    同其他管理职能一样，领导也面临一系列两难境地。在履行集团职能、维持和提高集团经营能力、文化建设、外部关系协调和连结上级等各方面，领导者常常会面临许多困难的选择。解决这些两难处境，总的来说取决于两点：第一点是主张普遍主义还是相对主义，第二点是要在根据不同的情境下采用不同的选择。
9、明确沟通的过程和作用
    完整的沟通过程包括七个环节：沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、反应和反馈。
沟通的作用主要表现在：
    （1）使组织成员认清形势，为明智的组织行动提供必要的信息。
    （2）使决策更为合理、有效。
    （3）稳定员工的思想情绪，统一组织行动。                                                            10、对比正式沟通与非正式沟通及其间的区别
    正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通的优点在于：沟通效果好，形式比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点在于：信息必须依靠组织系统层层传递，方式和过程非常刻板，因此沟通的速度往往很慢，同时还存在着信息失真或扭曲的可能性。按照信息的流向，正式沟通可分为下向沟通、上向沟通和横向沟通。按照信息沟通渠道的组织方式不同，正式沟通具有链式沟通、环式沟通、Y式沟通、星式沟通和轮式沟通五种形态。
    非正式沟通是指存在于正式沟通渠道之外，不遵从组织中职权等级关系的信息流通过程。非正式沟通有四种形态，依照最常见至较少见的顺序分别为：集群沟通、密语沟通、随机沟通和单线沟通。
11、探讨沟通的原则和方法
    沟通的原则包括：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则。
在企业组织中，沟通方法是多种多样的。除了前面谈到的沟通形态等具体的方法外，沟通方法还包括发布命令、会议制度、个别交谈等。运用沟通方法要随机制宜，因人因事而定。
关键概念和原则
    领导是一种职能活动，有时也指一定的地位集团。在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范畴。从领导的内涵出发，作为职能活动的领导指的是拥有权力的个人或集团，向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
    领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导者对他人施加影响的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。企业组织中，各级领导者之所以能对下级职工施加影响，率领和引导职工为实现企业目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。
    领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。
    领导方格论：在领导方格论中，布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）在“关心人”与“关心生产”两个坐标轴上分别划出9个等级，从而产生了81种不同的领导方式。他们认为，关心生产和关心人员是两个不同的方面，但并不是对立的两面。对人的关心并不意味着必定忽视生产，对生产的重视也并不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对这两个因素或其中之一表现出一定程度的关注。
    路径－目标理论：
    罗伯特•豪斯（Robert House）开发的路径－目标理论模型确定了四种不同的领导方式：
    （1）指导型：让下属明了领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序。
    （2）支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
    （3）参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议。
    （4）成就导向型：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。
     路径－目标理论提出了环境因素和下属自身因素这两类情境变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。豪斯认为，领导者的领导方式应当是灵活多变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出以上任何一种领导方式，力求使企业组织的产出最大。
    沟通联络，有时简称为沟通，也就是信息交流。确切地说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。沟通是主、客体双方的行为，是一个完整的过程。在这一过程中，编码（Encoding）、译码（Decoding）和沟通渠道（ChanneI）是决定沟通能否取得成效的关键环节。
第16章 人力资源管理
    人力资源在企业各种资源要素中占据首要地位，是企业最重要的资产。人力资源管理是运用和推动组织管理体系的必要环节。组织结构中各级各类职务需要人去担当；计划控制过程需要人去实施；制度规范需要人去推行；垂直影响和横向作用过程也不能不考虑人的因素。人力资源管理，即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。本章主要围绕企业人力资源的相关问题展开，这些问题包括：组织中的三种“场”，人力资源规划，人员招聘和甄选，人员培训，绩效评估，人员配置，管理人员配置等。
1、定义组织中的三种“场”，并讨论其形成
    随着人力资源管理的开展，组织当中自然而然会形成三种“场”。即作为情报信息相互影响的“场”、学习的“场”和感情交流的“场”。人员配置一旦确定下来，组织当中每一个人的决策和行为便构成一个情报信息相互作用、相互影响的“场”。同时，工作的过程，是人的技术熟练、能力提高、经历增长、人事熟悉、文化领会的过程，是学习和提高的过程，形成一个学习的“场”。最后，工作中和工作之外，人与人之间发生各种形式的接触交往，发生心理认同、感情交流，形成自己的人际关系圈子，组织由此形成感情交流的“场”。
2、讨论人力资源规划的概念和内容
    人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。