一场曾遭到集体抵制、推进六年的低调变革
尽管SAP公司在中国的业务正以每年50％的速度增长，可是它在中国大陆的员工数量并没有多少变化。
“除了我们在上海的研发中心需要不断招聘一些新人外，我想我们公司在很长一段时间不会招进新的员工。”北京SAP公司的姚小姐告诉记者。
更甚者，SAP中国一些岗位上的职员正在迅速减少，现在负责北京公司人力资源的只有两位员工，而上海只有一位。而在前不久，SAP各地分公司人力资源岗位的编制还是四至五名。
同样，财务、营销、法律等各个环节上，SAP中国的人手也没有随着业务的迅速增加而增长，岗位职能也在发生巨大的变化：中国区的财务人员不必为计算公司庞杂的差旅费、应收帐款、票据结算而头疼；行政管理人员也不再为合同管理、信件、员工请假等琐事而手忙脚乱。
8月23日，前来中国“布道”的SAP亚太区首席财务总监兼新加坡管理总监Colin Sampson向本报记者讲述了这一场长达六年的运动。
“这一切都是因为五年前SAP亚太区开始了一项新的尝试。”Colin说。五年前，SAP亚太区在Colin的带领下，进行了一场低调却庞大的变革——在公司内部推行共享服务。
Colin把它定义为一种协同战略——即现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门，旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平。“要像一个独立企业那样在开放市场中展开竞争。”他总结。
如今，通过共享服务，SAP亚太区已经降低了40％的管理成本，节约了42％的人员数量。
“根据我们内部测算，每个雇员的平均月成本，在2002年之前是2728欧元，而现在是2196欧元，下降了20％；此外，因为安排了专门的人来处理专门的事情，现在9个人可以承担以前需要16人的工作。”Colin说。
为什么由CFO领导变革？
《21世纪》：SAP亚太区为什么要由CFO在内部发动这样一场共享服务的变革？驱动力是什么？
Colin：最重要的原因是CFO这个角色正在面临巨大的挑战。首席财务官们不像过去一样，仅仅是在电脑前面按按钮。我认为作为一名CFO他必须介入到企业价值链上的各个环节：企业战略、结构重组、BPO(业务流程外包)、KPI(关键绩效指标)、销售、IT……他应该无处不在。
因为通讯发展得很快，信息对企业至关重要，所以CFO就面临快速结算的挑战；受萨班斯——奥克斯利法案的约束，内部控制和报告的重要性与日俱增，所以CFO就必须与CEO一起来承担最终责任。要减少成本、确保信息的高质量和可靠性，CFO就必须介入流程标准化和流线化的全过程。安然事件的发生，企业监管和风险控制问题被提到桌面上来，这一切都是当今CFO们不得不面对的挑战。
我认为大部分的挑战都可以通过共享服务得以解决。其最终目的就是：企业在发展的同时，成本得到有效控制。
《21世纪》：那为什么是由首席财务官来领导这场变革，而不是亚太区的CEO，或者是职位更高的人呢？
Colin：事实上，BP也在做同样的事情。BP的全球CEO布朗勋爵是整个集团建立共享服务中心的幕后推动者。但当他在决定引发这场变革的时候，所考虑的第一个人就是首席财务官，CFO能够阐明如何推动这场变革。
这场变革一开始，我们的全球CEO孔翰宁博士就参与进来，他的支持是最重要的。但首席财务官在这场变革中确实非常非常重要。因为实际上，如今CFO对任何一个公司都是至关重要的，他们既涉及到对新系统的部署，同时也参与对以往企业运作系统的更新换代。
一旦获得了CEO授权后，我想在推动这个项目的实施过程中，CFO就是不二人选。
当集权遇到阻力
《21世纪》：SAP大概从什么时候开始考虑建立共享服务这个模式，花了多长时间？
Colin：大约在六年前，我们提出过要建立共享服务中心，但是遭到了公司的一致反对，大家认为风险太大。五年前，我们再次提出，可以在亚太区先试点，建设共享服务中心。因为没有别人的经验可以学习，不能从其他地方获得帮助，所以我们主要是在一些比较小的领域开始尝试：例如在员工工资、薪金支付系统、合同管理等领域来实施。在这两个领域取得成功后，我们以此为基础进一步推广，逐步扩大它的实施范围，直到财务和行政管理。
