整个过程从起步到真正扩展开来花了三年多的时间。最后我们花了大概一年半的时间从战略层面在整个公司推广。

　　《21世纪》：这场变革是一场全民运动，还是少数骨干引领的从上至下的垂直革新？

　　Colin：所有部门的所有人。这样的变革需要得到所有人的支持，他们都是加班来做的。我们花在沟通上的时间极多，比如：亚太地区管理人员每周都要开会，通报最新进展情况；每月一次内部沟通的电话会议；通过电子邮件和内部新闻稿，向每个员工提供最新信息。总之，充分沟通，得到大家的理解和支持是很必要的。

　　《21世纪》：有没有统一的指导思想？

　　Colin：首先我们要确立目标和方法。为了建立亚太地区共享服务中心(APA／SSC)，我们所有的亚太区12家分公司执行的是统一的业务流程，重点是五个方面：合同管理、人力资源与薪金管理、教育管理、咨询管理和财务与行政管理。具体的策略是渐进式，一项项业务依次合并。追求的是立竿见影的效果，否则大家容易失去信心。

　　《21世纪》：具体的实施步骤？

　　Colin：首先要选择共享服务中心的地点。我们综合考量了以下几个因素：是否接近亚太区的管理层、接入IT的基础设施状况、劳动力资源、包括通信、交通、医疗等在内的国家基础设施条件等等，最后我们选择了新加坡。

　　其次，建立一个完整的共享服务结构(如图)，也就是业务内部系统再造。左边部分，从IT、HR直到下面的内部审计，这些不同的群组中我们都会安排一个组长；而从右往左，也各会有一个小组长负责这个组：财务管理、咨询管理……他们之间都是通过下面这个共享库来进行任何交易。

　　打个比方：我们子公司的财务人员不能往共享库中输入文件，但是他们可以看、可以分析、获取所需要的信息。通过共享服务，我们可以达到信息透明化，可以降低风险。

　　《21世纪》：中间碰到最大的阻力是哪些，你们怎么解决的？

　　Colin：我们遇到的最大困难就是：因为要将一些职能集中起来，很多分公司的领导者都与他们的下属感情深厚，他们不愿意看到属下离开岗位，被分派去做别的工作。

　　为了能够解决这些问题，我们与相关的人员进行了充分的沟通和座谈，向他们说明这种变化对他们会产生什么样的影响。以一种开诚布公的透明方式告诉他们，今后企业发展的方向在哪里。

　　有时候我会打电话给那些董事总经理，问他们，是什么让你们如此焦虑不安？是销售额、是人事问题还是薪酬？都不是，我们担忧的只是如何才能满足我们客户的需求，所以我们需要建立一个高效的共享服务中心。

　　中国“共享服务”将是全球中心

　　《21世纪》：执行共享管理，公司内部CFO的决策和职能将会发生什么样的变化？

　　Colin：我认为CFO是为公司未来确定财务战略，这个未来的期限可以达到十年以上。CFO的作用是根据公司竞争对手在财务方面的能力，为本公司确定一个财务方面的标准，而且CFO应该清楚地了解投资者的预期，同时他需要能够帮助公司实现公司所要达到的目标。

　　举个例子，通常大家认为预算是相当重要的，可是通过这个共享服务，对于SAP来说，我们的重点是放在预测，而非预算。完全抛弃预算是需要具有革命性的勇气。但是，我认为，财务管理人员最好是能将预算体现在实现公司的目标和远景战略之中。他们应该采取更及时反馈的方式，同时应具有高瞻远瞩的眼光。

　　我们公司集中精力在滚动式的预测，你也可以把它称之为一种更灵活的预算。这种滚动式的预测来帮助我们确定关键绩效指标。这些业务指标是变量，比方说，如果一个国家的发展比我们预测的速度要快，那么我们就随时可以调整我们的指标，同时调整我们相关的战略，以适应这么一个国家加速发展的新局面。因此我们会建立一个程序，能够随时面对我们业务的发展和新的形势的变化。