不过，这是从西方的ERP和BPR（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。但中国企业所需要的是从没有到有。

    现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，其头并进。

    开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。

    这种再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。事实上，在汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。他认为：

    ●流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；

    ●流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；

    ●流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。

    这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。在大方向的指引下，循序渐进地改进。

    要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。在宇通，已获认证的德国TS16949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系统，也被当成是固化流程成果的工具。

    事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ERP开始更多地发挥作用。

    28定律不必追求完美

    在流程再造的过程中，以往存在的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的惟一途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更成为流程再造成功的关键。

    要扭转中高层管理人员当时管人不管事的“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作意识……

    问题千头万绪，如何让员工行动起来？宇通采取的措施是：“不要追求完美，要在过程中不断抓重点。先抓重点，先抓能激励人的。同时兼顾方法。”

    出成绩是最容易激励人的，而最容易被看到的成绩是利润的增加。

    于是，一场“成本有效”的活动在流程再造中展开，包括市场成本财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。重中之重则是采购与库存周期。并通过这些措施改变员工的思维观念。