人大是该出手时就出手。
（3） 提供公共物品
（4） 公共利益的代表和维护者
（5） 社会发展推动力的组织者
¬第二节 公共组织体系
包括集权制和分权制三个方面：
（1） 上面控制决策的数量和重要性
（2） 上级行使权力的形式
（3） 上级实际控制下级的能力，以及下级 避权力求得自身发展的迫切程度。
组织集权的动力来源于控制权力的冲动以及对经济和政治利益的追求。
彼得定律，也称寡头定律表明，公共组织有向寡头展的赵势，即走向组织集权公共组织的复
合制和单一制
集权的优点：
（1） 有利于政治控制、统一和稳定。
（2） 政府有较强的反应能力和应变能力。
（3） 便于集中资源，实现国家政治目标。
（4） 有效直辖市和控制。
（5） 中央政府代表大多数人的根本利益和长远利益。
集权制的弊端
（1） 机构宏大，这是因为此时权力过大，部门很多，成为了万能政府。
（2） 影响效率。由于多层次信息传递，导致信息变形。
（3） 造成不负责的精神。
（4） 不能调动地方和下级积极性
分权制的优点
（1） 形成近点决策
（2） 能调动地方和下属积极性
（3） 加强地方和下级责任
（4） 提高效率，能因地制宜。
（5） 能照顾地方利益
分权制的弊端
（1） 会出现各自为政，地方割据。
（2） 由于地方资源有限，办不了大事。
（3） 容易造成地方主义和本位主义。
二、完整制和分离制
一元统属制：同一行政领导，同一行政组织。这一形式适用于分权制的国家。
多元制领导的公共组织：是指同一层级各部门隶属两个或以上的行政组织或领导。这一形式适用于集权制国家。
优点：独立自主，自负责任、因地制宜。
三、首长制和委员会制
首长制就是决策权、指挥权由行政首长全面把持。
委员会也叫合议制。
首长制的优点：
（1） 反馈快
（2） 成本低
（3） 责任明确，沟通方便
（4） 纪律强，易于保密
首长制的弊端
（1） 家长制，一言堂
（2） 易出现决策失误
（3） 滥用权力
（4） 权力寻租
委员会制的优点
（1） 民主
（2） 集思广益，博采众长
（3） 分工合作，集体负责。
委员会制弊端（1） 责任不明，分工不清；（2） 决策慢，行动慢
（3） 缺乏统一领导。
四、层级制和机能制
机能制与委员会制联系
（1） 专业化管理，提高效率；
（2） 有利于摆脱繁锁性工作；
（3） 扩大管理范围。
五、变革过程¬
渴望达到的平衡状态 抵制力量
当前平衡状态 平衡状态
驱动力量
解冻 变革 再冻结
侦察阶段
进入阶段
诊断阶段
计划阶段
行动阶段
稳定评估
终止阶段
六、变革的策略和方法
总策略
组织变革的三个层次
训练程序
公共组织的结构
管理层次和幅度
影响因素：四个方面
工作性质差异程度
工作种类相似程度
需要协调程度
业务水平和思想道德水平
第五章 公共部门的战略管理
第一节 公共部门战略管理概述
一、公共部门战略管理的含义与性质：
1、 含义
战略管理是对组织一定时期全局性发展方向、目标、政策、任务以及资源调配做出决定的决策过程和管理艺术。
（1）三个阶段：军事战略（孙子兵法）、企业战略、公共部门管理战略
（2）两个途径：战略管理途径、非战略管理途径
战略管理是运用管理所有资源达成目标的艺术。与规划基本相似。战略目标一般确定未来达成的目标、目标达成的时间，分析组织当前的环境与能力，评估组织的环境，比较各种预选方案，选择一个能够达成目标的战略，围绕着该战略整合资源。
战略管理与功能管理的区别：战略管理注意达成目标的量化，强调长期目标的达成，强调组织与环境的关系；功能管理强调管理内容，也强调内部管理，强调短期目标的达成。
战略管理与战略规划的区别：战略规划是从私人部门（工商部门）开始；战略管理不是针对组织内部，必须考虑政府权威
2、性质
（1）是对组织未来一定时期发展的愿景予以确定和描述，注重组织整体性目标
（2）具有全局性和综合性
（3）其核心任务在界定组织内外部环境的基础上，发现组织面临的危机以及寻求组织长期发展的机遇和能力
（4）是组织一项持续性和循环性的活动。
二、公共部门加强战略管理的必要性
1、经济全球化以及政治、经济发展的一体化，使得国际竞争更加激烈，环境更复杂。政府加强战略管理，提升政府适应国际竞争的能力。
国家竞争力是指一个国家创造资源的附加价值，并增进全体国民财富的能力。确定竞争力的指标有八大项224个分项
2、社会发展的速度和进程加快。
三、公共部门实施战略管理的目标
1、服务于国家竞争力的提升：明确公共政策基本导向和政府组织角色及行为方式，为市场组织（企业）和民间组织发展、创新提供良好的秩序和政策环境。
2、对于后发展国家来说，在全球政治、经济一体化的背景下，战略性地规划国家产业发展方向和产业结构布局，平衡地区间的差距，实现国家战略性资源配置的优先次序。
3、打破公共部门普遍存在的短期主义或“ 功能性短视”，发展管理中的全局和开放的观念，从更高的层次看待管理问题和管理目标。
第二节 公共部门战略管理的过程
公共部门的战略管理过程是战略规划的制定、执行和评估的过程。
一、界定组织内外部的环境
界定环境是战略制定过程中十分重要的一环，其基本任务是明确组织在与外部环境的互动中，组织所处的地位和位置。
道斯矩阵是反映组织与环境之间的变量关系。
SWOT分析 T——威胁、O——机会、W——弱点、S——优势
WT：极小极小；WO：极小极大；ST：极大极小；SO：极大极大。
二、制定战略规划
1、总战略类型'
（1）稳定型战略：服务水平较高；
（2）增长战略：组织为提供更多的服务产品；
（3）收缩战略（外界环境变化收缩某种服务产品）；
（4）组合战略（同时实现以上两种）
2、次级战略
（1）适应战略：防御性战略、探索性战略、分析性战略等；
（2）竞争战略：成本领先战略、别具一格战略、专一化战略等
三、战略规划的实施
1、 （年度目标）
2、 制定相关的政策
3、 对组织资源进行配置或调整
第一阶段：单元；第二阶段：职能；第三阶段：多部门
4、 调整组织结构，适应战略实施的需要
七要素：（麦肯锡公司）
（1）结构：成功组织可临时调整结构，以适应不同环境。
（2）战略：经常出问题
（3）系统：组织系统运转中，有正规程序与非正规程序，这些系统可压倒明确的战略。
（4）员工：人是可以持续发展、持续利用的资源。对成员要培训
（5）风格：高层领导者采取有象征意义的行为。
（6）专长：组织最擅长的领域。每个组织都有，战略创新给组织带来了重大影响，有时甚至丢掉了专长。
（7）总目标：在战略管理中，要围绕总目标
5、 建立有效的激励和沟通机制
6、 及时处理由变革引起的各种冲突与矛盾
变革冲突有：权利冲突、权益冲突、观念冲突和目标冲突。
7、 将业绩与薪酬、福利措施挂钩
8、 培育、支持组织战略发展的文化。
如：马克思•韦伯《新教、伦理与资本主义》 英、法等新教国家发展较快，韦伯认为是新教促进了文化价值观的发展。
四、战略评估 根据战略目标进行评估
评估过程是监控过程，关键是信息反馈系统，否则无法监督。反馈系统是根据目标建立起的绩效标准，判断组织、个人偏离目标的程度，然后监控
——关键绩效区
——战略控制点：绩效并不重要但战略整体关键，如物资。
——监测中心（信息中心）
1、设计战略评价的框架
确立衡量战略评估的基本方法、衡量绩效、判断实际绩效与目标是否有差距、采取行动纠正偏差
2、检查战略基础
（1）公共组织角色变化
（2）组织在内外环境中地位是否发生变化
（3）组织战略的优势、效果
（4）组织战略实施后，竞争者有何变化，竞争者对战略有哪些对策，这些对策对战略有何影响
3、度量组织战略规划实施的绩效，提供绩效评价的指标或标准（尤其是年度绩效）
4、战略方案的修正和调整，考虑权变的计划。将战略管理视为一个不断发展、在学习中演进的过程。
第六章 公共部门的绩效管理
第一节 公共部门绩效管理的性质
一、含义
1、含义
公共部门为了实现组织整合的目标，依托于一定的绩效信息和评价标准，对公共部门提供的公共产品和公共服务的效率和品质进行全方位、全过程的监督、控制的活动。
2、目的
激励公共部门提供更有效、品质更高的物品与服务；更经济、有效地使用控制的资源，使公共部门的生存、发展更具有合法性。
新公共管理开展了政府再造工程（重塑政府）
3、绩效标准
绩效标准是价值、效能、权利、职能（1982年，撒切尔提出标准），认为政府除了有效能外，还要有活力。公共部门以公共利益做绩效目标，世界范围内同。不仅是对职务结果的评估，应是对过程的监控，其本身按绩效标准进行，标准难以确定。一些学者提出公共部门与私人部门绩效有九点差异：
