3)    如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。
4)    如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
第四章 全球环境中的管理
一、三种不同的全球观
（1）民族中心论：是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。
（2）多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和管理。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，因而，这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。
（3）全球中心论：全球取向观念的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。持这种观念的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。
二、组织走向全球化的方式
（1）在全球化的初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式。在这一阶段，公司可能采取全球外购的方式开始全球经营。接下来，管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家。此外，一个组织也可以采用进口的方式来走向全球化，也就是说，把国外制造的产品销往国内。最后，管理者可以采用许可证经营和特许经营这两种相似的方式。
（2）一旦组织已经开展了全球化经营并从国际市场上获得了经验，管理者可能会决定更多地利用直接投资。其中，他们可以采用战略同盟的方式或合资企业的方式。
（3）最后。管理当局可以通过建立外国子公司在国外直接投资。
三、霍夫施泰德评估民族文化的框架
（1）个人主义与集体主义（2）权力差距（3）不确定性规避（4）生活的数量和质量（5）长期与短期导向性。
四、评价文化的GLOBE框架
九个维度：①决断性②未来导向③性别差异④不确定性规避⑤权力差距⑥个人主义与集体主义⑦圈内集体主义⑧绩效导向⑨人性导向
第五章 社会责任与管理道德
一、社会义务和社会响应（05名词解释）
社会义务是指发生在公司由于承担一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，这也就意味着它遵循的是社会责任的古典观点。
社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策
二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）
关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。
古典观认为：主张管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、责任与权利的平衡、股东利益、资源占有、预防胜于治疗。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，缺乏处理社会问题的技能，企业缺乏明确责任。
为什么会出现关于社会责任的争论？
企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。
三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答）
管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：
1)    法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。
2)    市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。
3)    利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。
4)    活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。
四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述）
共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。对于任何坚信并实施以价值观为基础的管理的公司来说，共享价值观发挥了很大的作用，具体体现如下：
1)    共享价值观指引管理者决策和行动；
2)    共享价值观塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；
3)    共享价值观影响市场营销的成效；
4)    共享价值观是建立团队精神的一种途径。
建立公司的共享价值观的建议：鼓励公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈述简明扼要，不涉及宗教问题，提出质疑和身体力行。
五、影响管理道德的因素
管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。
影响管理道德的各种因素包括：
1)    道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。
在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。
2)    个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。
3)    自我强度：这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。
4)    控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。
5)    结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。
6)    组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。
7)    问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。
第六章 制定决策
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）
决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1）理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。它是建立在“经济人”假设基础上的。理性决策要求问题是清楚的、目标是单一的且清楚定义的、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化等因素。决策者会将每一种方案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者。
2）有限理性假设：虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3）直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、情感引发的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
在实际工作中，由于信息通常是很难完全、充分地掌握，虽然在有些时候，我们可以通过经验技术等在一定程度上预测到可能发生的收益，但是，很多时候对于收益的预测只能在某个概率程度，而不是精确的。那么在实际工作中，就应该采取一个“满意”标准。因为“最优”虽然很好，但是因为受到很多条件的约束，经常不容易达到。
二、决策制定的过程（05简述、判断分析）
决策制定过程包括八个步骤：
1)    识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2)    确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。
3)    为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4)    开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5)    分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6)    选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7)    实施备择方案。将选定的方案付诸实施。
8)    评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
三、决策风格（06简述）
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1)    命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。
2)    分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
3)    概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。
4)    行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。

四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）
1）合理决策对应制定决策中的有限理性观。该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性的假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策，即所谓的合理决策。
2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：
①    问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。
②    管理者制定决策时可能面对的条件：决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特征。在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策。
3）决策者风格（参照前面）
总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。
第七章 计划的基础
一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）
计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。计划是指：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。在正式计划工作中，覆盖一个年度或几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成公式。实现目标的具体行动计划也包含在正式计划中。
计划的四个目的或作用：
①给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；
②降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
③减少活动的重复和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
④计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。

计划的类型：
按照计划的广度：分为战略性计划和运营性计划。战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，战略计划还包含目标的构建；运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。
按照计划的时间：分为长期计划和短期计划。长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划。介于二者之间的可以归入任一种计划。
按照计划的特殊性：分为方向性计划和具体的计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。它具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。
按照使用频率：分为一次性计划和持续性计划。一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的；持续性计划包括政策、规则和程序。
长期计划是指超过3年期的计划。由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。同时管理者也应该认识到，计划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即使在目的随着动态环境不断变化的情况下也是必不可少的，管理者应当准备在环境变化时改变前进的方向，以保持计划的灵活性。（08案例）
制定计划的组织通常对绩效有积极的影响，但是不能说正式计划一定促进公司绩效。对于进行计划，我们通常需要考虑权变变量。计划的权变变量主要包括三个：组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（时间跨度）。
当前对计划的批评主要是：计划可能会造成刚性，动态的环境是难以计划的，正式计划不能代替直觉和创造性，将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存，正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败，仅有计划是不够的，管理者必须采取行动。
二、计划与绩效的关系
通常来说，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是我们不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。
①首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务成果。②其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划本身对绩效的贡献更大。③再次，正式计划并不必然导致高绩效。④外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的公会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。⑤最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
三、区别传统的目标设立与目标管理（07简答）
传统的目标设定过程的中心议题是：首先设定组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。传统目标设计过程可以表达为逐级下达，指导和约束。传统目标设计过程的工作原理是：目标-手段链，低层次目标是实现上一层次目标的手段。
这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束雇员的工作行为。每个组织层次上和各个工作领域的雇员的行为，应该指向为他们所在领域分配的目标。
这种方法的问题：在每一个层次上，管理者都要规定具体目标，而如果组织目标规定的很模糊，每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据自己对目标的理解甚至偏见来制定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理的定义：是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。它包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈。
目标管理的作用：目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。
目标管理的优点：目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。
目标管理的缺点：
①在动态变化的环境中，它可能失去作用。目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。②目标管理可能使员工过分关心自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生负面的影响。③如果目标管理方法简单地被看成是一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。
在实际应用时，要注意的问题：①要能够在制定目标的过程中，充分接受员工的观点，让员工能够真正的参与到目标制定过程中，这样能够充分调动员工的积极性，并且有利于目标的实现；②在设定各个员工的工作时，应该协调好员工的工作，使之不相冲突；③在绩效评定过程中，要保持公开、公平、公正的原则。
设计良好目标的特征：是以结果而不是行为表述的，是可度量和定量化的，有清楚的时间框架，具有挑战性但却是可达到的，是以书面形式表达的，是与组织有关成员沟通过的。
四、计划工作的权变因素
①组织层次：较低层次的管理者主要是制定运营计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。
②环境的不确定性。当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划。
③计划工作的时间框架。当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间框架就应当越长。
五、在动态环境中如何有效地计划工作
在不确定的条件下，管理者应当开发的计划是既具体又灵活的，虽然这看上去是互相冲突的，但事实上不是这样。为了使计划有用，计划必须是具体的，但是计划不是一成不变的。管理者必须认识到，计划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即使在目的地随动态市场环境不断变化的情况下也是不可少的。此外，管理者应当准备在环境发生变化时改变前进的方向，保持这种灵活性在计划实施阶段是非常重要的。即使环境存在着很大的不确定性，正式计划工作仍然是重要的。
同时，在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织结构扁平化。因为从上往下传递公司的目标会花费很多时间，所以低层次的管理者就要承担起设立目标和开发计划的职责。
第八章 战略管理
一、战略管理
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。而组织战略是指决定组织长期绩效的决策和行动。通过战略管理，管理者制订了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案和路线，即战略。这是管理者的一项重要工作，需要用到几乎所有的基本管理职能，即计划、组织、领导和控制。
战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同时，战略计划还包括目标的构建。
战略管理的重要性体现在四个方面：①影响业绩；②组织面临不断变化的形势，管理者必须应付；③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调；④涉及管理者制定的许多决策。
战略管理过程包括六个步骤：确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。
战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
⑴公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥作用的基础之上。主要有三种：增长战略、稳定性战略、更新战略。
当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和服务的市场范围来谋求发展时，就要用到增长战略。包括：①集中化：集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围。②纵向一体化：对输入、输出或同时二者进行控制。③横向一体化：合并同一产业内的其他组织的方式。④多元化。包括相关多元化（合并或收购相关产业不同业务的公式而实现增长）和非相关多元化（收购和兼并不同产业不同业务的公司而实现增长）。
稳定战略，其特征是基本对公司现有业务不进行重大的变革。这种战略的一般做法是：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。适用情形：①是行业处于剧变时期，外部力量急剧变化，使得未来不确定。②行业遭遇低增长或零增长的时候。③小企业的所有者和管理者通常都是有目的地选择稳定性战略。