②    形成自然的工作单元：管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以提高员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己工作的意义重大。
③    建立客户关系：管理者应该让员工与客户建立直接的联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。
④    纵向拓展工作：工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任和控制权交给员工，增强了员工的自主性。
⑤    开通反馈渠道：通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工作业绩情况。
第十七章 领导
一、领导者权力体系的来源与构成
领导者权力是其影响个人和群体的基础。权力指的是指导下级并使下级服从。领导者权力体系主要来自两个方面：
⑴来自于职位权力。这种权力是根据领导者在组织中所处的位置，由上级组织赋予的，它随着职务的变动而变动。在职就有权，不在职则无权。人们往往是出于压力和习惯，不得不服从这种职位权力。
⑵来自于个人权力。这种权力不是来源于领导者在组织中所处的位置，而是源于领导者自身的某些特殊条件。这种权力不会随着职位的消失而消失，而且它对人的影响是发自内心的，长远的。
领导者权力体系主要包括以下几种权力：
1)    法定权力：它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
2)    强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
3)    奖赏权力：这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包含金钱、晋升等等。
4)    专家权力：这是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。
5)    参照权力：这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析）
早期领导理论主要包括：特质理论和行为理论。
（1）特质理论认为领导者有特殊的特征，领导特质是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。它试图分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种特质进行研究，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。尽管研究者付出了相当大的努力，但是结果表明不可能有一套特质总能把领导者和非领导者分来开。
研究者发现七项特质与有效的领导有关，它们是：
① 内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。
② 领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅他人，他们乐于承担责任。
③ 正直和诚实：领导者通过诚实无欺和言行一致与下属之间建立相互信赖的关系。
④ 自信：为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。
⑤ 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。
⑥ 工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。
⑦ 外向性：领导者精力充沛，他们好交际，坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。
但是随后的研究发现，仅仅依靠特质理论并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
领导特质理论的现实意义在于我们可以通过一个人的言行举止来判断一个人，即通过各方面来综合考察一个人是否具有某些成功的品质。这对组织来说是非常有利的，特别是在招聘新员工的时候。
（2）行为理论通过不同维度来研究领导者风格，主要如下：
艾奥瓦大学的研究：根据领导者如何运用职权，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种类型：①独裁型风格。指的是这样的领导者，他们倾向于集权管理，采用命令式的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。②民主型风格指的是这样的领导者，他们倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策。③放任型风格，指的是这样的领导者，他们总体来说给员工充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的方法完成工作。
其存在的不足之处是最初的研究表明民主型的领导风格最有效，但之后的研究却出现了不一致的结果。
俄亥俄州立大学的研究：确定了领导者行为当中两个重要维度。第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色，即区分自己和下属的工作职责和工作范围。第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高-高风格也并不总能产生积极的效果。
密歇根大学的研究：试图确定与高工作绩效相关的领导者行为特点。密歇根大学的研究群体将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段和工具。密歇根大学的研究者十分认同员工导向的领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
管理方格理论使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1（低）到9（高）标度它们。方格中有81个小格，领导者的风格可能落在任意一格上。81格分为五大类典型领导方式：贫乏型管理（1，1），任务型管理（9，1），中庸之道型管理（5，5），乡村俱乐部型管理（1，9），团队型管理（9，9）。
在五种风格中，研究发现，团队型的工作效果最佳。但遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导这一问题，并且，也没有证据表明团队管理在所有情境下均最有效。
三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）
领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为一种具体的理论不会到处都适用，有效的领导行为应追随被领导者的特点和环境的变化而变化。
权变的领导理论关注情境变量，主要有如下理论：①费德勒权变模型；②赫塞—布兰查德情境领导理论；③领导者参与模型；④路径-目标理论。
（1）费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。
费德勒确定了情境因素的三项权变维度：
① 领导者——成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
② 任务结构：工作任务的规范化和程序化作用。
③ 职位权利：领导者运用权利活动施加影响的程度。
在研究了领导效果的具体权变情况，并对比了关系取向和任务取向两种领导风格后，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利或非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。同时费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两种途径，一是选择领导者以适应情境；二是改变情境以适应领导者。
虽然很多研究支持这一模型，但该模型还是存在一些不足，尚需改进。并且该模型假设个体不可能改变自己的领导风格以适应情境也是不符合实际情况的，有效的领导者完全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。
（2）赫塞-布兰查德的情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度是指个体直接对自己的行为负责任的能力和意愿。
赫塞-布兰查德的情境领导理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组合成四种具体的领导风格：
① 告知型领导（高任务-低关系）：领导者界定角色，告诉下属做什么、怎么做、何时做。
② 推销型领导（高任务-高关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。
③ 参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
④ 授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
情境理论指出，如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；如果下属没能力但有意愿，则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图（推销）；如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多的工作（授权）。
缺点，内在模糊性和不一致性。
（3）领导者参与模型：指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导者参与模型根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。
领导者参与模型在不断修订，在领导者确定哪种风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来，也可能没表现出来：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力等。在具体运用该模型时，需要依次审核每一个权变因素以确定其水平是高还是低。
（4）路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径——目标”的概念来自于这种信念，即相信有效领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并为他们清理各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。
路径—目标模型确定了四种领导行为：
①  指示型领导者：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。
②  支持型领导风格：支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。
③  参与型领导风格：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④  成就取向型领导风格：他们设定富有挑战性的任务目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。
与费德勒的领导方式学说不同，路径-目标理论认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。路径-目标理论提出了两类情境变量作为领导行为-结果关系的中间变量，即下属可控范围之外的环境因素，包括任务结构、正式权力系统、工作群体；和下属的个人特点中的一部分内容，包括控制点、经验、知觉能力等。环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。该理论指出，当环境内容与领导者行为重复时，或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。
在路径目标的基础上，可以引申出以下一些假设：
①当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
②当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。
③对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导会被视为多余。
④组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者应展现出支持性行为。
⑤当工作群体内部存在实质冲突时，指示型领导会带来更高的满意度
⑥内控型下属对参与型风格更为满意。
⑦外控型下属对指示型风格更为满意。
⑧当任务结构不明时，成就取向型风格会提高下属的预期水平。
四、领导的最新观点（09案例分析）
交易型领导和变革型领导：交易型领导强调对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定的目标的方向前进；变革型领导激励和鼓舞下属取得辉煌的成就。研究发现变革型领导比交易型领导更优。
领袖魅力型领导和愿景规划型领导：领袖魅力型认为领袖魅力有五个特点（领导者有愿景目标、能够清晰表达该目标、愿意为之努力不怕失败，对环境限制和下属需求很敏感，行为表现超乎常规）。愿景规划型领导的特点是：设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰地指出，该目标是建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就能实现。愿景规划型领导者应表现出三种品质：①向他人解释愿景的能力②不但通过言语，更要通过行动表达愿景的能力③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
团队领导强调团队领导者的角色为：对外联络官，困难处理专家，冲突管理者，教练。
21世纪领导问题：①管理权力（法定，强制，奖赏，专家，参照），②建立信任的文化（信誉和信任），③提供道德领导，④跨文化领导，⑤性别差异和领导。
第十八章 控制
一、控制
控制是指对工作情况经行监督、对比、纠正的过程。有三种控制系统或类型：
①市场控制。是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立标准来达到控制的方法。在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。适用于产品或服务非常明确，及市场竞争激烈的公司。
②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程及政策等来保证员工举止适当并且符合行为标准。
③小集团控制。在这种控制中，员工的行为依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方法的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
事实上，许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个控制系统。而是选择强调管理或小集团控制，并辅之以市场控制方法。设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织员工高效率且有效地达到它的目标。
控制的重要性：控制作为管理职能环节的最后一环，具有三个方面的作用：①确保组织计划的实施，控制活动可以使组织活动回到正常的计划方案上来。②管理者需要向员工授权，并且一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工授权后的工作表现；③保护资产和财务等的安全。全面的控制有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。
控制过程包括三个步骤：
1)    衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。
2)    将实际绩效和标准进行比较：确定可以接受的偏差范围。如果偏差显著地超过这个范围，管理者就应该注意。
3)    采取管理行动来纠正偏差或标准：如果偏差在可接受范围之内，则管理者可以什么也不做；如果超出这个范围，管理者应该改进实际工作或修订标准。
控制过程的原则：原则性和灵活性相结合；重点控制和全面控制相结合；事前控制和事后控制相结合。
有效控制的要求：要有计划；要依据有效的信息；必须建立起明确的责任制；要有组织。
平衡记分卡作为衡量绩效的工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。
二、控制的焦点的内容（08简述，书上没有，简单看下）
控制的内容主要包括对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效五个方面。
1)    对人员的控制：组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，通过评估，奖励绩效好的，采取适当措施管理绩效差的。
2)    对财务的控制：为保证企业获得利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，保证负债不至于过高，保证各项资产得到有效利用等。预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
3)    对作业的控制：所谓作业，就是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。
4)    对信息的控制：不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时为管理者提供充分、可靠的信息。
5)    对组织绩效的控制：组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，都十分关注组织绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学的评价、衡量组织绩效。一个组织的整体绩效很难用一个指标来衡量，如生产率、产量、市场份额等都有可能成为衡量指标。关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
三、控制的类型及其优缺点
（1）根据实际、对象和目的的不同，控制可以划分为三类：前馈控制、同期控制和反馈控制。
（2）前馈控制是在问题发生之前采取管理行动，被期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，是面向未来的控制。同期控制是发生在活动之中的、同步的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际和计划的偏差。反馈控制是控制作用发生在行动之后的控制，是在信息的反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用，其目的是防止已经发生的或即将发生的偏差再度发生或扩大。
1)    前馈控制：优点是①避免了事后控制对既定错误的无能为力；②不是针对具体人员，因而不易造成冲突，容易被职工所接受。缺点是需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素和计划工作的关系，在实际工作中较难做到。
2)    同期控制：优点是在工作过程中一旦发现偏差，马上纠正，保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次活动质量。缺点是①效率受到管理者的时间、精力、业务水平的影响，不能对所有工作都采取同期控制；②应用较狭窄，对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，较难适用；③容易形成控制者和被控制者的对立，容易损害被控制者的工作积极性。
3)    反馈控制：优点是①为管理者提供了关于计划效果如何的真实信息；②可以增加员工的积极性。缺点是①只能事后发挥作用，唯一的作用是为以后类似工作提供警戒和参考；②偏差的发生和被发现有一段时滞，这使得偏差的纠正效果受到影响。但是在很多情况下，反馈控制是唯一可以用的控制手段。
第十九章  运营及价值链管理
一、运营管理及其重要性
运营管理是指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的运营系统。
运营管理的重要性体现在：①运营管理涵盖服务业和制造业②运营管理对于有效和高效率地管理生产非常重要③运营管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
二、价值链和价值链管理
价值链就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。
价值链管理是管理在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，主要集中在资源流进组织的效率。而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品或服务。还有，供应链管理是效率导向的，而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。
价值链管理的目标是：创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队那样工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。
成功价值链管理的六个主要条件：①协调与合作。价值链中各成员必须加强合作关系②技术投资。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，更好地为最终客户服务。③组织过程。管理者必须对公司的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪里增加价值。④领导。价值链管理需要强有力的领导。⑤员工或人力资源。员工在价值链管理中充当着非常重要的角色，所以管理者应对员工职务进行设计，开展有效的招聘，并对员工进行持续不断地培训。⑥组织文化和态度。组织文化和态度要能够支持价值链管理。
价值链管理的作用（优点）：优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。
实施价值链管理的障碍：①组织障碍。包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和对安全的考虑。②文化态度。不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。③能力要求。价值链成员必须要满足许多方面的要求，其中许多能力可能难以达到。④人员。价值链管理的成功需要组织成员坚定不移的承诺和履行。