更新战略：有紧缩战略，是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略，当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新恢复其竞争力；扭转战略，是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。在这两种更新战略中，管理者都会削减成本，重组组织业务，一般情况下，扭转战略比紧缩战略更广泛地使用这些措施。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析
⑵业务层战略：注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。
成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）
⑶职能层战略：组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。营销战略，生产战略，财务战略等。
由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。
二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例）
企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。
⑴ 当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
⑵ 当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：
① 集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。
② 纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。
③ 横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。
④ 多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。
⑶ 当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：①紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。
① 现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的。
② 明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
③ 问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额。
④ 瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
含义：管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变成现金牛业务。对于管理者来说，最难做出决策的是问号业务，经过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长潜力也不大。
四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析）
业务层战略包括：
1)    成本领先战略：一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
特点：这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径：企业应该在各方面全力控制成本，积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，想方设法削减成本，并将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件：要求企业的产品具有较高的市场占有率。价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。
2)    差异化战略：是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。差异的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
特点：成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
实现途径：差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。
适用条件：行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。顾客对产品的需求经常变化。只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。
3)    聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚集）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或消费者的地理分布。
特点：聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。
4)    实现途径：开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或消费者的地理分布。
适用条件：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。
五、波特五力（05案例分析）
波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：
1)    新加入者的威胁：潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
2)    替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。
3)    购买者的议价能力：购买者所采取的手段主要有：要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。
4)    供应商的议价能力：供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。
5)    现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段主要有：价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。
波特认为，一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是要选择适当的竞争战略，即与组织竞争优势和所在行业相符的战略。波特进一步指出，竞争优势要么来自于比竞争对手的成本更低，要么是与竞争对手形成显著的差异。在此基础上，提出了三种管理者可以采用的三种基本竞争战略，即成本领先、差异化、聚焦。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。
六、核心竞争力（05,07案例分析）
业务层战略强调竞争优势。竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。
企业的核心竞争力提供了加入多个市场的潜能；核心竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大贡献；核心竞争力是竞争对手所难以模仿的。
核心竞争力的特点：独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性。核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力，从而避免被其他企业所模仿。
七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构。它至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。这三个层次的战略是和从事多元化经营的公司组织结构相对应的。
1)    如果一个组织拥有两个或以上的事业，那么它将需要一种公司层战略，这个层次的战略需回答下列问题：公司的使命和方针是什么？公司的总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略（增长型、稳定性和紧缩型）？应该有什么样的事业组合等。
2)    业务层经营单位的战略属于支持战略。它要回答的是：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？
3)    职能层战略是职能部门为支撑业务层战略而制定的本职能部门的战略，它要回答的是：为支持和配合业务层战略，本部门应该采取什么行动？
4)    三个层次战略的互动关系是业务层战略落实公司层战略，职能层战略支持、配合业务层战略。
八、创新战略：①管理者应当决定他们创新努力的重点：是基础科学研究、产品开放还是流程改进上。②制定有关创新时机的战略。这里涉及到市场先入者：首先向市场投入创新产品或使用创新新流程的组织。市场先入者的优势：①创新和行业领先地位带来的声誉②成本和知识的优势③控制稀缺资源，使竞争对手无法获得这些资源。④具有建立顾客联系和顾客忠诚度的机会。劣势：①技术和市场具体走向的不确定性②竞争者模仿创新的风险③财务和战略风险④高开发成本。
第九章 计划工作的工具和技术
一、三种有利于管理者完成任务的技术：环境扫描、预测、标杆比较
二、预测技术以及管理者如何提高预测的有效性
预测技术可以分为两种类型，定量的和定性的。定量预测是运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来。如果管理者能够收集到足够的数据，则更适合于应用定量预测技术。定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，通常用于只能收集到有限数据的情况。
定量预测技术一般有：①时间序列分析。用数学方程拟合某个趋势曲线，以此预测未来。②回归模型。根据已知的或假设的变量预测另一个变量。③经济计量模型。采用一组回归模型模拟经济的某个部分。④经济指标。采用一个或多个经济指标预测经济的未来状态。④替代效应。采用数学公司预测一种新产品或新技术怎样、何时以及什么情况下将替代原有的产品或技术。
定性预测技术一般有：①评审小组意见。综合和平均专家的意见。②销售人员意见构成。综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意向。③顾客评价。综合依据现有的顾客购买情况所作的估计。
管理者提高预测有效性的措施：①要了解当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确的。②尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。③考虑使更多的人参与到这个预测过程中来。④将预测结果与不变的趋势相比较。⑤运用动态预测方法，并尽量采用多种模型来预测。⑥不要假定能够准确地识别趋势的转折点。⑦预测是一种管理技能，需要通过实践不断改进。
四、标杆比较
标杆比较是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，以此改进自身的质量。它最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。
标杆比较包括以下步骤：①成立标杆比较计划团队②收集内部和外部数据③分析数据以识别绩效差距。④准备和实施行动计划。
五、预算
预算是一种数字性计划，用以对特定的活动分配资源。管理者通常要为收入、费用和大规模资本支出制定预算。预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，无论这些这些管理者处于组织的哪一个层次。
预算的类型主要有现金预算、收入预算、费用预算、可变预算、固定预算和利润预算。
改进预算的建议：①合作与交流②保持灵活性③是目标驱动预算，而不是预算驱动目标④在整个组织范围内协调预算⑤应用预算/计划软件。⑥利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们。
六、PERT网络分析
PERT网络分析，即计划评审技术。PERT网络是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。运用PERT网络，管理者必须想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的相互依赖关系以及识别潜在的问题点。PERT还使得比较不同的活动在时间和成本方面的效果变得相对容易，因此，PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，必要时调动资源使项目按计划进行。
PERT包括四个术语：事件、活动、松弛时间。开放一个PERT网络，要求管理者识别完成项目所需的所有关键活动，按照发生的次序排列它们，估计每项活动的完成时间。
步骤：①识别完成项目的每一项必须从事的活动。②决定事件完成的顺序。③描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及其他活动的关系。④计算完成每项活动的时间估计。⑤利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划。
七、项目管理
项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。越来越多的组织运用项目管理，因为这种方法更适合柔性和迅速相应市场机会的要求。
在典型的项目中，工作是由项目团队实施的，团队成员来自于各自的工作领域，他们向项目经理报告，项目经理复杂协调各个部门参与项目的协调活动。当项目完成后，团队就解散，成员转移到其他项目或者回到原来的工作领域。
项目计划过程：定义目标——确定活动和资源——排序——估计活动时间——决定项目完成日期——与目标比较——决定附加的资源要求。

第十章 组织结构与设计
一、组织结构
组织工作是确定任务分解、组合和协调的过程，组织工作是组织结构的创设过程。
组织工作的目的：①将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作。②将工作职责分派给各个职位③协调组织的多项任务④将若干职位组合为部门⑤设定个人、群体及部门间的关系⑥建立起正式的职权线⑦分配及调度组织的资源。
组织结构是指组织内部对工作的正式安排，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构应该服从企业战略的特点。
组织设计：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权，正规化。
1)    职能部门化：依照所履行的职能来组合工作。
2)    产品部门化：依照产品线来组合工作。每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。
3)    地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。
4)    过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
5)    顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。
在确定管理人员的管理跨度时，应考虑哪些问题？
管理跨度是指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。因为任何人的知识、经验、能力和精力是有限的，因此领导者不可能管辖无限的下属。影响管理幅度的因素主要有：管理者和下属人员的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下属人员的技能和能力主要指员工的训练程度高低、经验是否丰富。其他的决定合适跨度范围的权变因素还有：下属工作任务的相似性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。
适当地加宽管理幅度，可以降低组织成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及适当授权。但为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，组织需要在员工培训方面增加投入。
二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述）
集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或者很少从底层取得决策，这样的组织就是集权的。与此相比，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么组织的分权化程度就越高。但是，集权和分权只是相对的概念，而不是绝对的两极。
在以下条件下，组织更倾向于集权：环境稳定、低层次管理者不具有高层管理者那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响相对小、组织正面临危机或失败的危险、企业规模大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。
在以下条件下，组织更倾向于选择分权：环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、低层管理者要参加决策、决策的影响大、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。
三、机械式组织和有机式组织的异同及何种情况下选择哪种类型
机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。它的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。这种组织试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。
有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的组织，能根据需要迅速地进行调整。员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题。
两者的区别：
①机械式组织是一种刻板的严密控制的结构，而有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。
②机械式组织是高度的专门化，而有机式组织是跨职能团队；
③机械式组织是僵化的部门划分，而有机式组织是跨层级团队；
④机械化组织是指挥链明确，而有机式组织是信息自由流动；
⑤机械式组织是集权化，而有机式组织是分权化；
⑥机械式组织是高度正规化，而有机式组织是低度正规化。
组织选用哪种类型，取决于影响这一选择的权变因素：
①战略与结构：组织结构应该促进组织目标的实现。创新战略需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；成本领先战略则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿者则同时使用这两种结构。
②规模与结构：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但是当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响会逐渐减弱。
③技术与结构：技术越是常规化，结构就越显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规化技术，就越可能实行有机式结构。
④环境不确定性和结构：环境的不确定性越大，就越需要有机式设计所提供的灵活性。-
四、指挥链（06名词解释）
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作，帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这样的问题。
五、传统的组织设计（05简述）
传统组织设计包括：简单结构、职能型结构和事业部型结构。
1)    简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计，它常用于新创企业。
优点：快速，灵活，维持成本低，责任明确。
缺点：对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的。
2)    职能型结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济，减少人员和资源的重复配置），员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起工作。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
3)    事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。但是在事业部型结构中，公司总部通常扮演外部监督者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。
优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。
缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降。
六、现代的组织设计（07简答）
现代的组织设计包括：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织和学习型组织。
1)    团队结构：整个组织由工作群体或团队组成。
优点：员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。
缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。
2)    矩阵型结构：将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返回到各自部门中。
3)    项目型结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入下一个项目中。
优点：流动性和灵活性的设计使得组织能应对环境变化，更快制定决策
缺点：给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的冲突。
4)    无边界组织：是现代组织设计的一种方式，是指横向的、纵向或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。优点：高度的灵活性和应对能力，能吸引任何地方的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。
在今天的环境中要能最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化，对这些组织而言，理性的结构已不是那种刻板的、预先设定的结构，相反，无边界组织力图取缔指挥链，保持合理的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织运用诸如跨层级团队和参与决策等结构化手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以鼓励跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可以通过与供应商建立战略联盟，或者通过价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
5)    虚拟组织：由少数核心专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专家
6)    网络组织：通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程。
7)    学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作，参与到组织的知识管理中来。学习型组织的主要特征表现为组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面。