在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长以及不同组织层级的共享信息和工作活动协作极为重要。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计的重要特征。学习型组织中的员工团队被授权制定各种决策。
学习型组织要能学习，就必须在成员之间实现信息的共享。也就是说组织中所有员工都参与到知识管理中，这意味着信息的共享要公开、及时且准确。
最后，学习型组织中的组织文化也非常重要。其文化特征是：每个人都赞同某个共同的愿景，都认识到在组织工作过程、活动、职能和环境之间的固有的内在联系。在学习型组织中，彼此都有很强的团队意识，相互充满信任。
七、项目型结构和矩阵型结构的异同
矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作。矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般来说，项目经理负责项目小组成员与实现项目目标有关的职权；职能经理负责部门成员如晋升、薪酬和评价等。项目经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工的工作要求，共同解决冲突。
项目型结构：①不设正式的职能部门。项目型结构中的员工在完成某一项目后，直接带着他们的技巧、能力和经验，再进入下一个项目中。②项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队完成的，员工是因为他们拥有需要的工作技能和能力才成为项目团队的一员。③项目型结构是极富流动性和灵活性的组织设计，没有职能部门的划分和刻板的组织层级。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。
第十一章 管理沟通与信息技术
一、沟通（05名词解释）
沟通是指意义的传递和理解。
沟通的四个功能：控制、激励、情绪表达、信息传递。
沟通分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。任何发生于组织中的工作安排场合的沟通，都可以成为正式沟通。
非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通，其主要功能是传播雇员所关心的和他们有关的信息，这取决于雇员的个人兴趣、利益。非正式沟通的特点：①信息交流速度较快；②信息比较准确；③沟通效率较高；④可以满足职工的需要；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。
沟通信息的流向：上行沟通、下行沟通、横向和斜向沟通。沟通信息的流向也对应着沟通的网络。
沟通的网络的三种方式：链式、轮式、全通道式。
当前，随着信息技术大力发展，计算机网络系统和无线通信技术在各个方面影响着沟通。
二、沟通障碍
有效沟通存在七个障碍：（05判断分析）
过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化因素有关。
选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的解释信息。
情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。
信息超载：当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。
防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可能性。
语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。
民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。
管理者如何克服人际沟通的障碍：（07简答）
1)    运用反馈：很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈，则会减少这些问题的发生。当然，反馈不限于言语，也可以是非语言的。
2)    简化用语：语言可能成为沟通的障碍，管理者应该选择措辞，并注意表达的逻辑，尽量使用与接受者一致的语言方式来发送信息，使信息清楚明确，易于接受者理解。
3)    积极倾听：这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。倾听是对含义的一种积极主动的搜索。在倾听时，接受者和发送者双方都进行着思索。
4)    控制情绪：情绪会使信息的传递严重受阻或失真，当管理者对某件事十分失望时，很可能对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。
5)    注意非言语提示：注意自己的行动，确保和自己所说的语言相匹配，并起到强化语言的作用。有效的沟通者要注意非言语形式的沟通，确保它们真的在传达所期望的信息。
三、跨部门沟通的方法（05案例分析）
企业可以实施如下方法来促进部门间的沟通：
1)    轮换岗位，让各个部门的领导互相换岗，以理解各自工作的流程和困难，便于他们以后回到自己原有岗位上能够很好地协调。
2)    倡导有利于沟通的组织文化的建设。创建一个学习型组织的氛围，充分实现信息共享，同时，领导适当授权，形成良好的团队意识等。
3)    进行提高沟通技能的培训工作，确保沟通的简洁与准确。
四、小道消息，对付小道消息的方法
小道消息是组织内非正式沟通的一种表现。小道消息除了具有非正式沟通的特点外，还表现出信息常常被夸大、曲解、难以控制、可能影响组织的凝聚力和人心稳定。
企业应该采用如下方式对待小道消息：
1)    小道消息的传播是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，小道消息的传播是一种很有效的沟通方式，管理人员应该充分认识其重要性。
2)    管理者充分利用小道消息的传播为自己服务。
3)    对小道消息的传播信息中的错误必须通过非正式渠道更正。
总的来说，企业对待小道消息应该疏和堵结合，同时应该对小道消息加以合适的利用。
第十二章 人力资源管理
一、人力资源管理
人力资源管理涉及到职务分析、职务说明书、职务规范。职务分析是指定义组织中的职务以及履行职务所需的行为；职务说明书是描述工作的书面声明，包括工作内容，环境和工作条件；职务规范指明任职者要成功开展工作必须拥有何种最低限度的资格标准，这种资格标准主要包括知识、技能和态度等。
在员工招聘过程中，我们应该既关注信度也关注效度。
效度是指甄别手段和工作标准的相关性。效度表示一项研究的真实性和准确性程度。在测量方面，效度指一种测量手段能够测得预期结果的程度。
信度是指用甄别手段得到的测试结果是否在一段时间内保持稳定。是测验结果的一致性、稳定性及可靠性。一般通过使用同一测量方法进行不同测量，分析各测量结果之间联系来评价信度。如果联系密切，各测量结果具有一致性，则认为测量方法是可信的。
二、人力资源规划过程（06简述）
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成任务的一个过程。
人力资源规划过程的两个步骤：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
1)    当前评价：管理者在开展人力资源规划工作时，首先要对组织的现有人力资源状况做考察。当前评价的另一内容是职务分析，它定义了组织中职位以及履行职务所需的行为。管理者还应该拟定或修订职务说明书和职务规范。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。
2)    满足未来人力资源的需要。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源的需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的紧缺程度——体现在数量和结构两个方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。
三、人力资源管理过程
人力资源管理是运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配等的过程。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面：
1)    制定人力资源规划：目的是为在适当时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能有效完成所分配的任务的一个过程。
2)    招聘和解聘：通过职务分析，如果发现职位空缺，就要进行人员招聘；如果发现超员，则要解聘。
3)    甄选：组织人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄选，以确保最适合的候选人。
4)    员工培训：通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进现有技能。员工培训的目的旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。
5)    员工绩效管理：对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策。
6)    薪酬和福利：一个有效的、合适的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的员工。
7)    职业发展：这能促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光，同时，也能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
四、绩效评估方法
绩效评估方法，这是人力资源管理的重心所在。绩效评估方法包括：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法（关键事件法和评分表法的综合），多人比较法，目标管理法，360度反馈法。
书面描述法：考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述来评价员工的绩效，并提出改进建议。优点是简单易行，缺点是受到考评者文字表达的影响，难以真实反应员工绩效水平。
关键事件法：是指考评者将注意力集中在那些区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面。考评者记录下一些细小但是能说明员工所做的是特别有效或无效的事件。优点是事例丰富，以行为为依托；缺点是耗时，无法量化。
评分表法：列出一系列绩效因素，考评者逐一针对表中的每一项，对员工进行评分。优点是提供定量数据，耗时较少；缺点是不能提供工作行为的详细情况。
行为定位评分法：这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对某人从事的某些职务的具体行为事例进行评分。优点是侧重具体和可衡量的工作行为；缺点是耗时，使用难度较大。
多人比较法：是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较，这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式：分组排序法、个体排序法和配对比较法。优点是将员工和其他人比较，使得绩效评估比较公平；缺点是员工数量大时，操作不便。
目标管理法：每个员工都确定若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此这些指标的完成情况可以作为评价员工的依据。优点是侧重于目标，结果导向；缺点是耗时，且目标的设定带有一定的主观性。
360度反馈法：是利用上司、员工本人和其同事的反馈意见进行绩效评估。尽管这一方法是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但是将它用于对其报酬、提升或辞退的决策是不合适的。优点是全面；缺点是耗时。
五、人力资源管理中面临的新问题（09简述）
随着时代的发展而不同，当前，人力资源管理面临的问题主要是：劳动力多元化的管理（招聘、甄选、上岗培训），性骚扰，工作和生活平衡。
（1） 劳动力多样化的管理：
① 招聘：要促进员工队伍的多样性，要求管理者拓宽其招聘渠道。
② 甄选：在开辟了应聘者的广泛来源以后，需要付诸努力确保甄选过程不存在歧视。
③ 上岗引导和培训：可以针对员工构成多样性认识问题，举办专题研讨会。
（2） 性骚扰是指一种不期望的带有性色彩的行为，它会影响到一个人的就业。性骚扰可能发生在异性成员之间，也可能发生在同性成员之间。
（3） 工作与生活的平衡。许多组织开始认识到员工们在工作的时候并不能将他们的家庭和个人生活置之脑后。组织所聘用的员工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面临个人的各种问题和家庭的承诺。
（4）精简结构的管理：是指有计划地减少组织中的工作岗位。管理者应该：①开诚布公地进行交流。②在一定时期内提供一定形式的解雇金和福利③安排留任人员与咨询人员交谈，组织群体进行讨论，或向员工表明他们对公司是重要的。
第十三章 变革与创新管理
一、变革的两种力量
组织变革：是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方，进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。
变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的：
①外部力量：法律和条例的出台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。
②内部力量：组织战略的重新制定或修订、新设备的引进、员工的态度（工作不满足感）、组织的劳动力队伍的变化。管理者应该成为变革推动者，并成为变革过程管理的负责人。变革推动者也可以是非管理者，比如内部的职能专家或外部的咨询人员等。
二、变革过程的两种观点
风平浪静观：风平浪静观认为成功的变革是可以策划的，它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，并使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。解冻可以理解为对所需变革的准备。有三种解冻的方式：增强驱动力、减弱制约力和混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。新的状态需要加以再冻结，这样才能保持一段相当长的时间。解冻-变革-冻结，这样的三步骤过程是将变革看成是对组织平衡过程的一种打破，打破之后，需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
急流险滩观：风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静状态的。当今的管理者面临不断变化的环境和各种无序状态，这使得当前的管理者有许多都不能躲避急流险滩。
现实世界中，某些行业是比较稳定的，某些行业是处于动态变化过程中的。管理者应该考察实际的行业情况，选择恰当的方法来对变革进行认识和管理。
三、管理变革的方法（07，08简答）
在对变革进行管理时，首先就是要识别变革的内容，然后对变革的阻力加以管理。
变革的类型包括三种：结构、技术和人员变革。结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
对变革的类型识别后，下一步就是分析变革的阻力。
变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益。
分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法：
1)    教育和沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。
2)    参与：通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡献。参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。
3)    促进和支持：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。但这需要时间，且费用较大。
4)    谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。
5)    操纵和合作：操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。
6)    挑选接受变革的员工：挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的员工。
7)    强制：直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。
    管理者可以通过如下方法提高变革成功的可能性：（1）把注意力集中在使组织做好变革的准备上；（2）认清他们自己在过程中的重要职责；（3）动员组织全员的参与。
四、创造与创新
创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。能激发创造力的组织，可以不断的开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即固有创新力的组织能够不断地将创造思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性时，他们通常是指激发和培育创新。
激发创新可以从以下三个因素入手：
结构因素：①有机式结构②富足的资源③单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。④将创新活动的时间压力最小化⑤为源于工作和非工作的创新提供明确的支持
文化因素：①接受模棱两可②容忍不切实际③外部控制少④接受风险⑤容忍冲突⑥注重结果甚于手段⑦强调开放系统⑧正面反馈。
人力资源因素：①对员工进行培训和发展，以保持其知识的更新。②提供高工作保障，减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。③鼓励员工成为创新带头人
五、管理者如何减缓员工压力（06论述）
压力是指人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。
压力的来源：可能是个人的因素也可能是与职务相关的因素
压力的症状分为三个类别：生理的、心理的和行为的。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
减缓压力：压力并非都是不好的，并且从现实来说，压力并不能完全从人的生活中根除，不论是在工作外还是工作中，管理者都应该关注那些会导致不良行为的压力。
管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：
①从组织因素方面看：管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力。②从员工个人方面看：管理者可以考虑如下方法：员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。
六、有变革组织能力的特点
①将现在和将来联系起来。把工作不仅仅看作过去的延伸，还要考虑将来的机会和问题，并把它们视为制定当今决策的因素。
②使学习成为一种生活方式。变革友好型组织擅长知识的共享和管理。
③积极支持和鼓励日常的改进和变革。成功的变革可以是小变革，也可以是大变革。
④保证多样化的团队。多样化确保能有创造性地完成工作。
⑤鼓励不同意见。不同的意见有助于带来彻底的变革。
⑥保护突破。保护一些突破性的想法。
⑦整合技术。利用技术实施变革。
⑧建立和深化信任。当组织文化推行信任时，员工更可能支持变革。
第十四章 行为的基础
一、态度是指对物体、人物和事件的评价性陈述。三种成分：认知、情感、行为。
组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同并且希望保持组织成员身份的程度。
二、迈尔斯—布瑞格斯类型指标：是一种得到广泛认可的描述人格特质的方法。它通过询问人们在不同情境中通常的做法或感觉是什么，根据问题的回答使之落在四个维度的某一点上。
分为四个维度：①社交倾向：外向型或内向型。外向型指个体对人友好，能够影响别人，常常富有进取心，希望改变这个世界。内向型是羞怯而且退缩，关注于对世界的认识和了解。②资料收集：领悟型或直觉型。领悟型人不喜欢新问题，喜欢已经构建好的常规做法，对细节问题表现出耐心。直觉型人则喜欢解决新问题，不喜欢重复同样的工作，对常规细节缺乏耐心。③决策偏好：情感型或思维型。情感型人体察他人与他人的情感世界，喜欢和谐；思维型人则对他人的情感世界不感兴趣或难以动情，他们喜欢逻辑分析。④决策风格：感知型或判断型。感知型的人充满了好奇心、主动性、灵活性、变通性和包容性。而判断型的人则坚决果断、目标明确和严格要求，是良好的计划者。
三、大五人格模型：包括了五个构成人格因素的维度。这五个维度是：①外倾性。个体喜欢交际、善于言谈。②随和性。个体性情随和、与人合作、值得信任。③责任意识。个体富有责任感、可靠、成就取向④情绪稳定性。个体平和、热情等，或紧张、焦虑等。⑤经验的开放性。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。这五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并囊括了人格当中大多数的重要变量。
     大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。例如，外向型可以预测管理和销售岗位的工作绩效。
四、情绪智力
情绪智力是指擦觉和管理情绪线索和信息的能力。它包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间存在正相关关系。
五、霍兰德的人格类型与职业范例
霍兰德提出，员工对工作满意与否，以及他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。
他划分了六种基本的人格类型，并列举了他们的人格特点和相应的职业范例。这六种类型是：①现实型。这样的人真诚、稳定、实际，偏好需要技能、力量与协调性的身体活动。②研究型。分析、创造、好奇，偏好需要思考、组织和理解的活动。③社会型。社交、友好、合作，偏好能够帮助他人与开放他人潜能的活动。④传统型。顺从、高效、实际，偏好规范、有序、明确的活动。⑤企业型。自信、雄心勃勃、精力充沛，偏好有机会影响他人和获得权利的言语活动。⑥艺术型。富于想象力、理想主义，偏好那些需要创造性表现的模糊朦胧且无规则可循的活动。
霍兰德的理论指出，当人格与职业匹配时，则会出现最高的满意度和最低的离职率。这一模型的核心观点是：①个体之间在人格方面存在着本质的差异②工作具有不同的类型③当工作环境与人格类型协调匹配时，会出现更高的工作满意度和更低的离职率。
第十五章 群体和团队
一、群体的发展阶段（05名词解释）
群体：两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体，为实现特定目标而结合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体是组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务，什么是恰当的行为取决于组织的目标。与正式群体相对应，非正式群体则是社会性的。这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。
群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下，研究表明，群体的发展经过了以下五个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段，解体阶段。
形成阶段：该阶段包括两个部分，首先是人们加入群体，其次是界定群体的目标、结构、领导层等工作。
震荡阶段：这一阶段突显内部冲突，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，但是却抵制群体对个体的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。
规范阶段：在该阶段，群体关系得以发展，群体表现出了内聚力，成员产生强烈的群体认同感和志同道合感。群体结构比较稳固，且对什么是正确的行为达成共识。
执行阶段：此阶段群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从相互认识和了解过渡到工作任务上。
解体阶段：此阶段并不是所有群体都必须经历的，而是对一些临时群体而言的，比如临时委员会，特别行动小组等。
二、群体决策的优缺点
（1）与个体决策相比，群体决策的优势主要表现在：
①提供更全面完整的信息。在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
②产生更多样化的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案。
③增加解决方案的可接受性。群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下作出的决策。
④增强合理性。由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。
（2）当然，群体决策也有其劣势：