①花费时间。在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，总是要花更多的时间。
②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。
③遵从压力。群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体的思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。
④责任不明。在个体决策中，谁来承担责任显而易见，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。
三、关于冲突的不同观点（05简述）
冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感到彼此不相融合的差异。多年来，在冲突领域逐渐发展出三种不同的观点:
1)    冲突的传统观点：这种观点认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。
2)    冲突的人际关系观点：该观点认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。
3)    冲突的交互作用观点：这一观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。当然，交互作用的观点也不是说所有的冲突都是最好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突。另一些冲突则会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，称为消极冲突。
四、冲突的三种类型以及管理者如何降低冲突水平
冲突有三种类型：任务冲突、关系冲突、过程冲突。任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的。因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。要使过程冲突具有积极作用，必须使它保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调。低至中等水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们对不同观点进行讨论，而这有助于提高群体的工作水平。
 当冲突水平过高时，管理者可以采取五种冲突处理方案：回避、迁就、强制、妥协、协作。具体使用哪种方案取决于环境。
五、工作团队的类型（06简述）
工作团队是这样的群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。
对团队的分类方法很多，一种最简便的方法是根据目的、持续时间、成员和结构四个方面来划分。在今天的组织中，最常见的四种团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。
1)    问题解决型团队：由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题。成员针对如何改进工作程序和工作方法交流看法或提出建议。
2)    自我管理团队：这种正式的员工群体中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。具体包括：进行工作计划和日程安排，给各成员分配任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。
3)    虚拟工作团队：是指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策、完成任务，但是，他们缺少面对面的交流和讨论，因此虚拟团队更倾向于任务取向。
4)    跨职能团队：它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是共同完成任务。
六、工作群体和工作团队的差异
     工作群体进行交流是为了共享信息，以制定决策，帮助每个成员更有效率和有效果地完成工作。这些群体不必也没有机会参加需要共同付出努力的集体工作。
     工作团队是…参照上面
     两者的差异：①工作群体是强势的、受到关注的领导者，而工作团队是共同分担领导角色。②工作群体是个体责任，而工作团队是个体和团队成员共同的责任。③工作群体的目标比组织使命更广泛。而工作团队的是具体的目标。④工作群体是个体工作成果，而团队是集体工作成果。⑤工作群体通过主持有效的会议，而团队则是鼓励漫谈和活跃地解决问题的会议。⑥工作群体通过它对其他方面的影响间接测量其有效性。而团队则通过评估集体工作成果直接测量绩效。⑦工作群体一起讨论、制定决策并授权。而工作团队是讨论、制定决策、开展实质性工作。
七、如何管理高效率团队（05论述）
（1）要管理好高效率团队，必须对其特点有清楚的认识。高效率团队的特点：①清晰的目标。高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价值；②相关的技能。高效率团队由一群能力很强的个体组合，他们具有实现理想目标所必须的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质；③相互的信任。每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。④统一的承诺。高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。⑤良好的沟通。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息。⑥谈判的技能。⑦恰当的领导。有效的领导能够激励团队跟随自己度过难关。⑧内部的支持和外部的支持。从内部看，团队应拥有一个合理的结构；从外部看，管理者应给团队提供工作所必需的各种资源。
（2）管理好一个团队的工作包括四个方面：计划、组织、领导和控制。
①计划：确定目标是计划的重要组成部分。每个高效率团队都必须有着清晰的目标，并且该目标能够为团队成员理解和接受。
②组织：在管理工作团队中，要明确权限范围和结构框架。
③领导：团队必须明确：领导者扮演的角色、处理不一致意见的方法以及选择什么样的沟通程序。
④控制：控制主要解决两个问题，即团队工作业绩的评估和选择什么样的奖励机制。
第十六章 激励
一、动机（05名词解释）
动机定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。在动机的定义中有三个关键要素：努力、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。在考虑努力强度的同时，还要考虑努力的质量。那些指向组织目标并与组织目标保持一致的努力才是我们所希望的。最后，动机还有一个坚持性维度，员工要坚持努力工作以达到组织目标。
二、早期动机理论（06案例分析）
早期动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论。
（1）马斯洛的需要层次理论：⑴五个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需要；⑵每个层次得到实质性满足后，才能激活下一个目标，某个层次得到实质性满足后，就不再具有激励作用；⑶各个层次并非完全彻底满足，只要大体满足，就不再具有激励作用了。所以管理者要想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上。⑷生理、安全需求属于低级需求，而社交、尊重和自我实现需要属于高级需求。两者的区别在于，高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。
1)    生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。
2)    安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要。
3)    社交的需要：主要是指人类在情感和归属方面的需要。
4)    尊重的需要：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。
5)    自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
（2）麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论又称经济人假设，主要代表了一种消极的人性观念，它认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造力，不喜欢工作，需要对他们采用强制措施或处罚方法，迫使他们实现组织目标。Y理论主要代表了一种积极的人性观念，它认为员工自觉勤奋，喜欢工作，有很强的自我控制能力，在工作中执行完成承诺的任务。一般人言，每个人不仅能够承担责任，而且主动寻求承担责任，绝大部分人都具备作出正确决策的能力。
X理论和Y理论的异同：
相同点：都是关于人性的问题，管理者关于人性的观点是建立在一些人性假设的基础上，管理者根据这些假设来提出激励下属的方法。
区别：X理论认为人是懒惰的，以自我为中心，对组织的需要采取消极甚至抵制的态度，人缺乏进取性，不愿承担责任，人们易于受骗和接受煽动；Y理论认为人是热爱工作的，接受组织的工作，人是积极的，愿意承担责任，人有做出正确的决策的能力，而且没有充分发挥出来。
麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。
（3）赫茨伯格的双因素理论： 是一种由赫茨伯格提出的动机理论，他指出，内部因素与工作满意有关，被称为激励因素，外部因素与工作不满意有关，被称为保健因素。
激励因素：是指那些带来积极态度、满意和积极作用的内部因素，能够对员工起到激励作用。激励因素主要包含如下内容：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点。         
保健因素是指那些造成员工不满的外部因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性，主要包括：监督，与上级关系，薪酬，个人生活，地位，稳定与保障等。当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨这些因素。
双因素理论的基本内容：
1)    个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。一些内在因素如成就、承认、责任等与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于它们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系等。
2)    满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定能使工作结果令人满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
3)    导致不满意的因素与导致满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能给工作场所带来和平，而未必对员工有激励作用。
三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）
当代动机理论有一个共同之处，即他们都在不同程度上以早期理论为基础。
当代动机理论主要包括：麦克利兰的三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。
（1）三种需要理论认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，这三种需要是：成就需要、权力需要和归属需要。
1)    成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
2)    权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
3)    归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。
成就需要者渴望把事情做到更完美，他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境，喜欢设立具有挑战性的目标，愿意接受困难的挑战，并能承受失败与成功的责任。他们不喜欢接受特别容易或者特别困难的工作任务。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。
（2）目标设置理论是指具体的目标会提高工作绩效；而且，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
目标设置理论强调四个方面：（1）设置具体而有挑战性的目标是一种激励力量，为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。（2）具有中等挑战性的目标将激发成就动机。（3）让员工参与目标设置工作，在有些情况下，会导致更高的绩效水平；4）如果人们可以获得反馈以了解在实现目标的过程中自己的工作水平，人们会做得更好。自发的反馈比来自外部的反馈更具有激励作用。
目标设置理论中的三个权变要素：目标承诺、自我效能、民族文化。
目标设定理论和成就动机之间不存在矛盾：第一、目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅适用于高成就需要者；第二、目标设定理论适用于那些引起承诺并接受工作目标的人，只有当人们接受了困哪的目标，它才会带来更高的工作绩效。
（3）强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，其基本观点为：人的行为由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。为了达到某种目的，人会采取某种行动，这种行动将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论的关键在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。
强化分为正强化、负强化和惩罚等类型。
强化理论的几点启示：
1）对于正强化，应使强化的方式保持间断性，不定期、不定量的实施强化；对于负强化，应该保持连续性，及时给予强化。
2）强化理论的重点在于积极强化而不是惩罚。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常是暂时性的，并且可能会在以后产生不愉快的消极影响。
3）强化理论的应用应该注意以下几点：①要依据对象的不同而采用不同的强化措施；②小步子前行，分阶段设立目标；③及时反馈。
（4）具有激励作用的工作设计
     工作设计指的是将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，以反映环境变化、组织技术、员工的技能和能力及偏好的要求。如果在工作设计时能够考虑这些因素，则会记法员工充分发挥其生产潜能。
     主要有三种方法：①工作扩大化，即扩大工作范围来横向拓展工作，如增加任务完成的数目和任务重复的频率。②工作丰富化。增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加了工作深度，即，员工对自己工作的控制程度。如更大的自主权、独立性和责任感。③工作特征模型。是一种利用工作扩大化和工作丰富化，为管理者的工作设计提供的模型框架。

（5）公平理论：这一理论认为员工首先把自己在工作情境中的所得与付出进行比较，然后将自己的所得-付出比与相关他人的所得-付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。如果感到两者的比率不同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或者过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动改变它。他们可能采取以下五种做法：①曲解自己或他人的付出或所得，②采取某种行动使他人的付出或所得发生改变，③采取某种行动改变自己的付出或所得，④选择其他参照对象进行比较，⑤离职。研究报告指出，员工的工作积极性会受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候，只要他们感到不公平，就会采取行动调整这种状态。
公平理论在理解员工激励问题上十分有效，当然也不是毫无缺陷，尽管存在诸多问题，公平理论也仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论，它为我们了解员工的激励问题提供了很多真知灼见。
（6）期望理论是指当人们预期到某一行为能给个人带来某种特定的结果，且这种结果对个人有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：
1)    努力——绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
2)    绩效——奖赏的联系：个体对于达到一定绩效水平后可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3)    奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。
由此可见，期望理论包括个人努力、个人绩效、组织奖赏和个人目标四个方面的内容。期望理论的关键在于弄清个人目标及上述三种联系。
期望理论提醒我们应注意四个方面：
1）期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体所提供的奖赏正是他们所需要的2）期望理论认为没有一种普遍适用的原理能够解释员工的激励问题，因此，作为管理者应该知道为什么某些结果对员工有吸引力，而对某些结果没有吸引力。
3）期望理论关注被期望的行为，但员工不一定知道期望他们的是什么，也就无法进行评估。
4）期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况不相关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知，决定了他们的动机水平。
当代动机理论的整合
当代的动机理论认为应该关注各个理论。事实上许多理论的观点是互补的，只有将各个理论融会贯通，才会对如何激励个体加深理解。
“个人努力”是从“个人目标”出发的，这与目标理论一致，目标-努力这一关系意味着应该注意目标指导行为。
期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估体系必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素受到奖赏时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏-目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需求时，他的工作积极性就会非常高。
在当代激励理论的整合模型中，高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们来说，努力与个人目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力-绩效，绩效-奖赏，奖赏-目标之间的关系。
整合理论还包括强化理论，它通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来。如果管理层设计的奖励制度在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效时，那么奖励将进一步强化和激励这种良好的绩效。
最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比。若觉得两者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。
综上所述，管理者在运用激励理论对员工施加影响时，应该根据情境，综合灵活运用需要理论、目标设置理论 、强化理论、公平理论、期望理论，而不能片面强调某一理论的运用，以此来达到更好的激励效果。
当前面临的激励问题还包括：如何激励劳动力特殊群体：多元化员工队伍（压缩工作周，弹性时间制，工作分担，远距离办公），激励专业人员，激励应急工、低技能、工资最低员工。
设计恰当的奖励制度（账目公开管理，员工认可方案，绩效工资方案（期望理论），股票期权方案）。
四、理论联系实际，如何激励员工（09年论述）
激励员工必须与员工参加工作的动机很好的结合起来。所谓动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。
关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立的看待和应用它们都是不妥的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，管理者应该考虑以下几个方面：①认清个体差异②进行人与工作的匹配③运用目标④确保个体认为目标是可达到的⑤个别化奖励⑥奖励与绩效挂钩⑦检查体制是否公平⑧使用认可⑨表达对员工的关怀。⑩不要忽视金钱的作用
在实际中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括：
（1）灵活的办公时间安排：包括压缩工作周和弹性工作制。
（2）工作分担是指由两名或者多名员工共同承担一个全日制的工作任务。这对于还在上学的年轻人或者退休的老人来说，是很诱人的。
（3）远距离办公：员工可以待在家里，通过电脑等设备与工作单位保持联系。
（4）绩效工资方案：是指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等。
（5）账目公开管理：是指企业通过公开财务报表，让员工参与工作决策，与员工共享信息，使员工更积极的作出有利于工作的决策。
五、职务设计选择（08简述）
职务设计又称工作设计，是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中，人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，反映出环境变化、组织技能、能力和员工偏好的要求。只有在进行职务设计时能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。管理者在进行职务设计时可以遵循以下方法：
（1）工作扩大化：工作扩大化是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性。工作扩大化关注增加任务完成的数目，其效果并不尽人意，它不能给员工提供挑战性和有意义的活动。
（2）工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工做。要注意的是在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。尽管工作丰富化有助于改善工作的质量、员工积极性和满意感，但仍缺乏足够的研究支持。
（3）工作特征模型：工作特征模型提供了一个框架，它提出了技能多样性、任务完整性、任务重要性 、工作自主性和工作反馈五个维度，并分析了它们之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。
六、工作特征模型（05论述）
工作特征模型给我们提供了这样一个框架，它提出了五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五个核心维度进行描述。
①    技能多样性：工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。
②    任务完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。
③    任务重要性：工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。
④    工作自主性：工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性和自主权。
⑤    工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。
这些维度可以分为三个方面：（1）将前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义。也就是说，如果一项工作中存在这三种特点，那么可以预测，员工会觉得他的工作是重要有价值的和有意义的。（2）如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任（3）如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。
从激励角度看，工作特征模型表明，当员工认识到他所看重的工作自己干的很好时，就会获得一种内在的奖赏。一项工作中具备这三方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率和离职可能性越低。
同时，工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，下面这些建议都是在这一模型的基础上提出的。
①    合并任务：管理者应该将现有任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性。