(2)海天集团“大破大立”的变革失败的原因是什么?(8分) 答：海天集团“大破大立”的变革，出发点是正确的，但是在实施过程中却出现了偏差。变革失败的原因是：
①企业高层的量化、标准化管理方法不当
改变粗放、经验主义的管理是正确的方向，但是却不应该是量化、标准化的管理方式。集团引进30多位资深学者，开始进行战略管理、市场管理，但是却没有考虑到具体问题具体分析。这些博士、博士后等并不清楚目前公司的状况，而是从理论方面进行管理，没有从实践出发。
②组织宣传不力，垂直管理方式落后
随着市场化竞争的激烈，组织管理应从集中向分权方向发展。而且人员的调动，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而成员对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
③组织结构变动的不合理
集团把组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，只是换汤不换药，并没有从根本上实现多元化经营。
④组织改革并没有创新点
一个组织的改革并不是要求形式的改变，最重要的就是要有创新点。海天集团进行改革并没有考虑到技术的创新，这是一个重要的原因。
(3)如果你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革?(9分) 答：①企业组织文化的建构
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。它是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，能够反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。海天集团的最大的弊端是组织文化没有构建，总部与网点的联系只是工作的联系，使得网点员工没有归属感，这也就很难要求其在企业遭遇困难的时候，将其当做自己的事情来做。
并且建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。，因为即使有了企业文化，也会有个别成员的不遵从，建立某种奖优罚劣的规章制度来调动员工的积极性，增强警戒性。②企业组织结构的改革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。现实中，固化组织结构通常是不可能的，组织需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素及其相互关系。海天集团的决策者应及时了解信息，对权力协调、工作设计等进行适时调整，使组织结构适应环境变化的发展。
③以人为中心的变革
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。作为海天集团组织的领导者，要重视员工的参与和培训，在提高其办事能力的同时，使员工具有强烈的归属感，以有足够的凝聚力来适应外界环境的变化。
 
[案例2]销售经理的人选难题
M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳，销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务以30％以上的速度递增。半个月前，销售部经理李波因个人原因向公司提交了辞呈，虽然公司多次挽留，但仍未改变他的决定。现在，公司急需任命一位销售部经理来代替李波。可是，赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。赵帆认为销售部副经理杨阳不错，可以接替李波。但他这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林说：“第一，他个人能力确实不错，才思敏捷、分析透彻、适应性强，但我认为他做事太咄咄逼人，听不进其他人的意见。如果提拔他当经理，很可能与下属关系搞不好；第二，文化程度不高。现在公司销售部有很多大学毕业生，让一个学历不高的人来担任经理他们很难服气：再者，公司任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。如果任命杨阳，可能会影响公司形象。”
产品部负责人说：“杨阳是个很称职的销售员，但是过分的热心和乐观令人不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。”其他的人也发表了大致同样的意见。赵帆又想到了销售部另外一位副经理余力。余力做事不喜欢张扬，生性随和，擅于团结下属，能让手下人很好地结合在一起，办起事来毅力十足，百折不挠。去年，余力受命代表公司与上海一家公司谈判分销事宜。事后，这家公司代表对余力有很高的赞赏。让余力出任销售部经理，似乎顺应民心，但赵帆还是犹豫不定。余力做事有时候不够果断，缺乏魄力，心也太软。在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可余力却不忍心。究竟余力适不适合担任销售部主管呢?赵帆还没有想好。接下来，周林又透露了一个消息：Y公司销售部经理王悦最近与老板闹翻，要辞职不干。不如趁此机会把她挖过来，她的能力都是有目共睹的。赵帆听后，觉得也是一个办法。但又觉得不太妥当。王悦的确是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢?外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。面对这些候选人，赵帆陷入了沉思。
讨论题：
(1)请为赵帆分析销售经理内外部选拔两种渠道的优势和局限性。  (8分) 答：（１）外部选拔 ①优势：
a．被聘干部具有“外来优势”
所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，部下只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此外部选拔来的销售经理能够大胆地放手工作。
b．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。从外部选聘能使内部的竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。