三、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P181-184
内容：经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。经济手段包括价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款等。
实质：围绕物质利益，运用各种经济手段正确调节国家、集体、与劳动者之间的关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
应用：1：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来2：要注意经济方法的综合运用和不断完善。3：不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
四、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P185-188
内容：1：人生观及道德教育 2：爱国主义和集体主义教育3：民主、法治、纪律教育4：科学文化教育5：组织文化教育。
实质：教育方法是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。
特点：1：强制性2：示范性3：群体性4：个体性5：自主性
作用：通过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。充分调动人的积极性、创造性。
运用：采用适当的教育方式。包括：
1）专业式教育：尽可能外包给专业机构，请有资格的权威人士来进行。
2）情景式教育：结合实际的现场情景或模拟现场情景进行教育。
3）启发式教育：晓之以理、动之以情
4）互动式教育：采取平等的、开放的、讨论的、互动的方式进行。用面对面的开会或网络博客。
第六章：决策
一、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1）决策的主体是管理者2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3）决策的目的是解决问题或利用机会。
原则：1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：获得与决策有关的全部信息b：了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。
依据：信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
二、组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？P206
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。
追踪决策是非零点决策。
管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。
三、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？P205、206
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。
程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
四、决策的理论有哪些？P208-211
（一）：古典决策理论。又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
（二）：行为决策理论：赫伯特．西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要        5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
（三）：当代决策理论(回溯决策理论):核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
五、决策过程包括哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响？P213-217
过程：1：诊断问题，识别机会2：识别目标3：拟定备选方案4：评估备选方案5：作出决定6：选择实施战略7：监督和评估
影响因素1：环境2：过去的决策3：决策者对风险的态度4：伦理5：组织文化6：时间。
六、何为经营单位组合法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵?它有何特点？P220、222








七、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？P224-231
有关活动方案的决策方法：
（一）：确定型决策方法。1：线性规划   2：量本利分析法（图解法、代数法） 
（二）：风险型决策方法。决策树法。
(三):非确定型决策方法。1：小中取大法   2：大中取大法    3：最小最大后悔值法。
第七章：计划与计划工作
一、简述计划的概念及其性质。P233-234、P236
概念：（1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先进行的策划与行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。
（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”即what--做什么？（目标与内容）why--为什么做？（原因）who--谁去做（人员）where-- 何地做（地点）when--何时做（时间）how--怎样做（方式、手段）。
性质：1：计划工作是为实现组织目标服务。2：计划工作是管理活动的基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率。
二、理解计划的类型及其作用。P239-241
类型：（1）从时间长短分类：长期计划和短期计划。
（2）：从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。
（3）：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分类：战略性计划、战术性计划。
（4）：根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。
（5）：根据程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。
作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪费性的活动；（4）设计目标和标准，以利于控制。
三、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242-245
哈罗德．孔茨和海因．韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：
①目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究
②目标。目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文。
③战略。是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
④政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
⑤程序。是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
⑥规则。规则不同于程序a：规则指导行动但不说明时间顺序b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
⑦方案（规划）。是一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
⑧预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。
四、计划编制包括哪几个阶段的工作？P245
（一）确定目标。（二）认清现在。（三）研究过去。（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件。（五）拟定和选择可行性行动地计划。（六）制定主要计划。（七）制定派生计划。（八）制定预算，用预算使计划数字化。
第八章：计划的实施
一、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？P252-258
定义：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
特点： 1：目标的层次性2：目标网络性。3：目标的多样性4：目标的可考核性5：目标的可接受性6：目标的挑战性7：目标的伴随信息反馈性
利用：目标管理的过程1：制订目标2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环.
二、网络计划技术基本原理是什么？P260
原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
三、滚动方式计划有何基本特点？P258
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
四、何谓开环MRP?其基本构成及其逻辑关系是什么？P264
开环MRP即1960年代开环的物料需求计划
图：









五、何谓闭环MRP？其与开环MRP有什么区别？P264
定义：闭环MRP即1970年代闭环的物料需求计划。
区别：开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购、贮存能力的有关约束条件。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
六、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进?P266
在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成。并称该集成系统为制造资源计划系统。MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划供应商账户和档案管理、库存账务管理等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工时等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析。3：主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此，向前又可以扩展到销售管理业务。
七、与MRPII相比，ERP有何进步？P269
与MRPII相比，ERP的进步性主要体现在以下几个方面：
1：在资源管理范围方面。MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围。
2：在生产方式管理方面。MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，对每一种类型都有一套管理标准。企业由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP能很好的支持和管理混合型制造环境，满足企业的多角化经营需求。
3：在管理功能方面。ERP除了MRPII系统的制造分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理。
4：在事务处理控制方面。MPRII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差；ERP系统支持在线分析处理，售后服务，实时性强。
5：在跨国（或地区）经营事务处理方面。ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
6：在计算机信息处理方面。ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。
八、何谓业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。P271
业务流程再造(业务流程重组、企业经营过程再造)是以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，利用先进制造技术、信息技术和现代化管理手段，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。
过程：（一）观念再造1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程4：设立合理目标5：建立项目实施团队 
 （二）流程再造1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5：业务流程的再设计
（三）组织再造1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力3：设计新的组织形4：建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商3：启动试点，对试点监督并提供支持    4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
（五）实现远景目标
第九章：组织设计
一、管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
提出：组织的最高主管因受时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主观能够直接有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。




二、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？P284-285
类型：扁平结构形态和锥形结构形态。
特点：扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
优点：①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；
②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小；
③由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神；
缺点：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督；
②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。
锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点：①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。
②可以实现对每位下属的具体指导和监督。
缺点：①过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失真；
②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；
③容易使计划的控制工作复杂化。

三、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则P287、292、289
任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。
因素：1、外部环境对企业组织设计的影响；2、经营战略对企业组织的影响；3、技术及其变化对企业组织的影响；4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；5、规模对企业组织设计的影响
原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则
四、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
原因：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”。
职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。
优点：（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。有利于团队水平的提高。
局限性：（1）不利于区别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
优势：1．使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 2．有利于企业及时调整生产方向。3．有利于促进企业的内部竞争。4．有利于高层管理人才的培养。
局限性：1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。
区域部门化
优点：与产品部门化类似
局限性：与产品部门化类似
五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明P309
矩阵组织：是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
特点：优点：1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务；
2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；
3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。
局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心；
2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。
适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
例如：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。   
六、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理的组合？请举例说明






七、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。P316
内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性2：制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 4：制度分权的相对稳定性和授权不定性。
第十章：人员配备
一、工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？P321、323
作用：对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件。确定工作的任务是什么，确定应该用哪一类人来承担这一工作。
内容：（1）工作描述。工作目标，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。
（2）任职说明书。什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。
（3）确定人员需要量：组织设计所需的职务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。
      （4）选配人员：组织内部、外部选，最难的工作。
      （5）制定和实施人员培训计划：人的发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重点培养对象。
评估：企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：
1：组织现有的规模、机构和岗位  2：管理人员的流动率3：组织发展的需要。
二、怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？P339/330
管理人员考评的工作程序。a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根据考评结论，建立企业的人才档案。
（一）选聘程序：①公开招聘；②粗选；③对初选合格者进行知识和能力的考核；④民意测验和考察；⑤选定管理人员。
（二）选聘方法：公开招聘方法（外部招聘）①报刊电台等传统媒体② 互联网——公司网站/HR网站③猎头公司——高级人才④人才市场——人才招聘会  ⑤教育、培训机构招聘渠道
三、如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分最合理的使用的同时，保持组织的稳定性？
重视管理人员的培训。管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的。1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
四、为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？P333-336
原因：贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以，为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。
目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
五、为什么会出现彼得现象？
彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。彼得现象产生的重要原因是我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。
第十一章：组织力量的整合
一、正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？P347-350
区别：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理性原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。
影响：非正式组织的存在及其活动即可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对后者产生消极的影响。
（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。