1、根据不同的管理问题，运用不同的技术
2、在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。
二、技术方法的特点与作用
（一） 特点
1、客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）
2、规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）
3、精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）
4、动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）
（二） 作用
1、信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量
2、决策技术的应用可以提高决策的速度和质量
3、计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环
三、技术方法的正确运用
1、技术方法不是万能的，不能解决一切问题
2、管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法
3、要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。
第二篇 决策
第六章 决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
第一节 决策的定义、原则与依据
一、决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1、决策的主体是管理者 2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3、决策的目的是解决问题或利用机会
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
a、容易获得与决策有关的全部信息
b、真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c、准确预期到每个方案在未来的执行结果
2、现实中上述条件往往得不到满足
（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映着一切情况的信息。
（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能指定数量有限的方案。
（3）任何方案都是在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节 决策的类型和特点
一、决策的类型
（一） 长期决策和短期决策
1、长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如、投资方向的选择
2、短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如、物资储备、生产中资源配置等问题。
（二） 战略决策、战术决策与业务决策
1、战略决策：对组织最重要，涉及组织长远发展和长远目标的决策，方方面面，具有长远性和方向性，如、组织目标、方针的确定
2、战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3、业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三） 集体决策与个人决策
相对于个人决策，集体决策有一些优点：a、能更大范围的汇总信息b、能得到更多的认同c、能拟定更多的备选方案d、能更好地沟通e、能做出更好的决策等
（四） 初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策
（五） 程序化决策与非程序化决策
1、程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2、非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1、确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2、风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3、不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
二、决策的特点【2007.4.2】
1、目的性：任何决策都含有目标的确定
2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5、过程性：a、组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b、在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6、动态性：决策的动态性与过程有关
第三节 决策的理论
一、古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2、决策者充分了解有关备选方案的情况
3、应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4、决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二、行为决策理论
赫伯特·西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现、态度、情感、经验等
主要内容：1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3、由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三、回溯决策理论
彼得·索尔伯1967
或称隐含最爱理论，把思考的重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程
1、诊断问题，识别机会 2、识别目标 3、拟定备选方案
4、评估备选方案 5、作出决定 6、选择实施战略 7、监督与评估
二、决策的影响因素【2011.3.3】【2006.3.2】
（一） 环境
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二） 过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三） 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四） 伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五） 组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六） 时间
美国学者威廉把决策分为：
1、时间敏感型决策、那些必须立刻迅速作出的决策
2、知识敏感型决策、对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如、组织中大部分的战略决策
第五节 决策的方法
一、集体决策方法
（一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
——创始人、英国心理学家“奥斯本”
4项原则：1、对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2、建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4、可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（二） 名义小组技术【2010.3.3】
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三） 德尔菲技术【2006.2.3】
——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时、
步骤：1、设法取得有关专家的合作
2、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4、让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2、决定适当的专家人数，一般10～50人较好
3、拟定好意见征询表
二、有关活动方向的决策方法
（一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出【2009.3.2】
⑴． BCG矩阵、横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵． 金牛：低增长，高市场份额
明星：高增长，高市场份额
幼童：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．经营单位组合分析法的步骤：
a、把企业分成不同的经营单位b、计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率c、根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模d、绘制企业的经营单位组合图e、根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
（二）政策指导矩阵书p222页
三、有关活动方案的决策方法
（一） 确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1、线性规划 2、量本利分析
（二） 风险型决策方法——决策树法
（三） 不确定型决策方法——1、小中取大法 2、大中取小法 3、最小最大后悔值法
第七章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质【2005.2.4】【2011.4.1】
一、计划的概念
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
5W1H
what 做什么？目标与内
why 为什么做？原因
who 谁去做 人员
where 何地做 地点
when 何时做 时间
how 怎样做 方式、手段
二、计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2、在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
三、计划的性质
（一） 计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
（二） 计划工作是管理活动地基础
（三） 计划工作具有普遍性和秩序性
（四） 计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
一、长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二、业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三、战略性计划、战术性计划
战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
四、具体性计划、指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五、程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
1、例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2、非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式
哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
抽象——具体
（一） 目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
如：大学的使命是教书育人和科学研究
（二） 目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
如、某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三） 战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四） 政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五） 程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六） 规则
1、规则是知道行动但不说明时间顺序
2、可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
（七） 方案（规划）
一个综合性的计划，包括、目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
（八） 预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节 计划的编制过程【2008.4.2】
一、确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二、认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三、研究过去：研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四、预测并有效地确定计划重要地前提条件
五、拟定和选择可行性行动地计划
- 认真考察每一个计划的制约因素和隐患
- 要用总体的效益观点来衡量计划
- 既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素
- 要动态的考察计划的效果，既要考虑计划执行所带来的利益，又要考虑其带来的损失
- 按一定的原则选择出一个或多个较优计划。
六、制定主要计划
七、制定派生计划、与基本计划密切联系的计划
八、制定预算，用预算使计划数字化
第八章 计划的实施
第一节 目标管理【2010.4.2】
一、目标管理的基本思想
1、企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3、每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
二、目标的性质
目标所具有的特征：
1、目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层：包含组织的远景和使命的陈述
第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
2、目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：a、目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
b、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
c、组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
d、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3、目标的多样性
4、目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
5、目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6、目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
7、目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
三、目标管理的过程
1、制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
2、明确组织的作用 3、执行目标
4、成果评价 5、实行奖惩
6、制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节 滚动计划法
一、滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二、滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
1、计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2、滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3、滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤:书本p261页
二:网络图
在网络图中最基本的三个要素: 工序、事项、路线
图、书本p3262页
三、网络计划技术的评价
1、能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3、可事先评价达到目标的可能性
4、便于组织与控制 5、易于操作，适用于各行各业和各种任务
第四节 企业资源计划
一、1960年代开环的物料需求计划
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。要正确编制零件计划，首先必须落实最终产品的出产进度计划，既主生产计划默契词需要知道是产品的零件结构，即物料清单。基本MRP的依据是：a、主生产计划b、物料清单c、库存信息
二、1970年代闭环的物料需求计划
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
三、1980年代制造资源计划
把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划（MRP11）。企业有以产品为对象的管理进入以零部件为对象的管理。
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1、在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2、由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
四、1990年代企业资源计划
