二、“社会人”假设

“社会人”是梅奥等人在霍桑实验的基础上提出来的一种假设，具体内容是：

1、从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机，且通过与同事的关系而获得认同感。

2、工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。3、员工对同事们的社会影响力，比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。

4、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

此假设得出的管理方式强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。

三、“自我实现的人”假设

美国管理学家、心理学家马斯洛提出“自我实现的人”的概念，指出人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。即人们除社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。

麦格雷戈总结归纳马斯洛与其他类似的观点，提出了Ｙ理论：

1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。

2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。

4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。

5、有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。

6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。

Ｙ理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，即一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。

四、“复杂人”的假设

“复杂人”是20世纪60 年代末至70 年代初提出的假设。该假设认为人是复杂的，人性特征因人而异，一个人本身在不同的年龄、地点、时期会有不同的表现。而人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。这方面的理论主要有两类：

超Ｙ理论：

1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

2、人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。

3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。

4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。

5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

权变理论：

权变理论要求主管人员根据具体的人，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。

主要激励理论

早期的激励理论：

一、马斯洛需求层次理论

美国心理学家马斯洛提出需求层次理论，认为人类的需求是以层次的形式出现的，并划分了5个层次：

1、生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要，如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素；

2、安全的需要，这主要指人们避免各种威胁和危险的需要，包括避免身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要；

3、归属的需要，这主要指人类在感情和归宿方面的需要；

4、尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定；

5、自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。

马斯洛认为，这五种需要之间以层次的形式依次从低级到高级排列，存在着递进规律。人的需要总是由低层次向高层次逐步发展，低级需要是高级需要的基础，只有低级需要满足之后，才会产生高级需要，只有未满足的需要才能影响行动。

马斯洛需求理论的巨大贡献：提供了一个比较科学的理论框架，为激励理论提供了基础；指出了每一种需要的具体内容，管理者在管理实践中，能够有针对性的提出激励措施；将自我实现作为人需要的最高层次，对我国的管理实践同样具有积极的意义。缺陷在于对需求层次的分析简单、机械，将人的需要分为了5个层次，不够完善；其前提人都是自私的假设不是一种科学的假设。

马斯洛需求层次理论对管理者的启示：

1、了解员工的需要，并与组织目标相结合。每个人都有需要，人们为了满足需要而产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机结合起来，就能激发员工的积极性，为实现组织目标而努力；

2、区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层次是递进的，低一层次需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，管理人员要及时调整以满足员工新的需要，要注意当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工；

3、重点针对员工高层次需要采取相应的激励措施。高层次的需要实现难度大，激励作用也大。人们为了自我实现，往往不达目的誓不罢休，管理人员应根据这一点，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化高层次需要的强度，员工积极性将大大提高；

二、X和Y理论

麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一个是基本上消极的X理论，一个基本上积极的Y理论：

X、Y理论的具体描述，见上。

X、Y理论的相同点：都是关于人性的问题。管理者关于人性的观点是建立在一些 假设的基础上的，管理者根据这些假设塑造激励下属的行为。

区别在于本身对立的人性假设，见内容。同时麦克雷格认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此，他建议让员工参与决策，为员工提供挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。

三、赫茨伯格双因素理论

美国心理学家赫茨伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们彼此之间是独立的，但能够以不同的方式影响着人们的行为。这两类需要就是：激励因素和保健因素。

1、保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等。这些因素处理的不好会引发员工工作不满情绪，处理得好可预防和消除这种不满。

2、激励因素：指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括工作成就、赏识认可、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。这些因素如果得到满足则员工感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。

3、贡献：该理论指出一个事实，即采取了某种激励措施以后，不一定就能带来满意；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是利用一些内在因素。

4、缺点：赫茨伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性，同时问卷的方法和问题也有缺陷；理论认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高；将激励因素和保健因素截然分开是不妥的。

5、启示：领导者在激励下属的过程中，需要认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满。而真正想要激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

当代激励理论

四、三种需要理论

美国管理学家麦克莱兰提出，在工作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即成就、权力和归属。

1、成就需要，指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。成就需要强的人愿意接受挑战，给自己树立具有一定难度的目标。对待风险采取一定现实主义态度，愿承担所做工作的个人责任，对其正在进行的工作情况希望得到明确的反馈，喜欢表现自己；

2、权力需要。即影响他人以某种行为方式的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心，这样的人一般追寻领导者的地位，他们健谈、好争辩、直率、头脑冷静，善于提出要求。

3、归属需要。指建立友好和亲密的人际关系的愿望。归属感强的人重视保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密和相互理解，随时准备安慰和帮助危难中的人们。

启示：告诉我们，驱动人们努力工作的因素不只人们通常所说的钱和权。除此之外，成就、归属方面的需要也是促使人们努力工作的重要因素。同时，管理者的成就需要比较强烈，而且可通过培养来提高。

五、期望理论

美国心理学家弗鲁姆提出期望理论。

该理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。弗鲁姆认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式可表示为：

动力＝效价×期望值

动力指一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。

从这个公式中可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力。同样期望值如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现期望值，即提高期望概率。

六、公平理论

美国心理学家亚当斯提出公平理论。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，即公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题。

亚当斯公平理论指出，职工的工作动机，不仅受所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅、努力工作。当他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。

七、波特—劳勒模式

    美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，并把它主要用于对主管人员的研究。

该理论指出，努力（激励的程度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值与得到报酬的可能性。同时，这两种因素又受到实际工作绩效的影响。很明显，假如人们知道他们能做某工作或已经做过这工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。

职务工作中的实际成绩主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力，及对所做工作理解能力的影响。工作成绩又导致内在的报酬和外在的报酬，影响个人所看到的公平报酬。于是，一个看得到的、对所作努力的公平报酬，必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值也影响满足。

从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把“努力—成绩—报酬—满足”这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。

八、强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。强化理论指出，行为是结果的函数，行为的原因来自于外部。当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就非常有可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时则其重复的可能性就会非常小。

强化理论关注人们采取某种行动后会带来什么后果。具体的可以通过采取正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来修正人们的行为。

根据这一理论，一旦人们做出了预期的行为就应当予以强化，对预期行为的强化告诉人们该行为是重要的。当人们采取某行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，反之，重复性就降低。因此在管理实践中，管理者激励重点应放在积极强化而不是惩罚上。对于不期望的行为，采取自然消退比惩罚更有效。

领导理论

一、三种领导方式理论

美国管理学家怀特和李皮特提出三种领导方式理论:权威式、民主式及放任式。

1、权威式领导。其特征是：所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合、多由领导者单独决定；领导者和下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

2、民主式领导。这种领导的特征是：主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使员工对工作全貌有所认识，在完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。

3、放任式领导。这种领导的特征是：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。

这三种领导方式中，一般认为以民主的领导方式效果较好。

二、利克特“工作中心”与“员工中心”理论。

美国管理学家利克特进行了一系列的领导研究，提出了该理论。利克特将领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视员工行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

利克特指出员工应参与管理，认为有效的领导者应注重面向下属，依靠信息沟通使各个部门如一个整体那样行事。群体成员实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法：

管理方法之一：“利用—命令式”方法，主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，决策权主要在最高层。

管理方法之二：“温和—命令式”方法，用奖赏和少许恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

管理方法之三：“商议式”方法，主管人员在做决策时，征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既下情上达，又上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。

管理方法之四：“集体参与”方法，主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既让上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

三、二维构面理论。

该理论认为，领导行为可以利用“关怀”、“定规”这两个构面加以描述。一般被称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。

“关怀”，指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。

“定规”，指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。分为高度的定规和低度的定规。

二维构面构成一个领导行为坐标【图示】，大致可分为四个象限或四种领导方式：

一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

四、管理方格图。

美国管理学家布莱克和穆顿设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示管理者对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。

在这个管理方格中，横纵坐标各有9个刻度，形成81 个组合，这就是所谓的“管理方格”，其中有5 种典型的领导方式：

1—1 型方式：表示管理者对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，被称为“贫乏型的管理”。

9—1 型方式：表示管理者对工作极为关心，但忽略对人的关心，即不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。

1—9 型方式：表示对人极为关心，即关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好和下级之间的关系，但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5—5 型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励让下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

9—9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。

管理方格认为，9—9型领导是一种理想的领导风格，这种管理方式充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。

五、权变（或情境）理论

路径—目标理论

美国管理学家豪斯提出“路径—目标”理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与组织的目标相一致。主张富有成效的领导方式是通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。

“路径—目标”理论立足于下属，而不是立足于领导。在此基础上，豪斯确定了四种领导方式：

1、指导型领导，即领导者对下属需要完成的任务进行说明。指导型领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲的清清楚楚。

2、支持型领导，领导者对下属特别友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表示关心和理解，给予帮助。

3、参与型领导，领导者邀请下属一起参加决策，征求、采纳下属的想法和意见。

4、成就导向型领导，领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平，为下属制定很高的工作标准和挑战性的目标，并信任下属有能力完成。

豪斯指出，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式：

若下属是教条和权力主义的，任务是不明确的，组织规章制度和程序不清晰，则选择指导型领导；

若结构层次清晰、令人不满意或灰心的工作，机械重复和没有挑战性的工作，选择支持型的领导方式；

若任务不明确或独立性和控制欲强的员工，选择参与型领导方式；

若要求下属执行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。

权变理论

美国管理学家菲德勒提出权变理论，认为领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，影响一个领导者工作的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

1、职位权力，指的是与领导人职位相关联的正式职权及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使群体成员遵从他的指导。

2、任务结构，指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。当下属人员对所担任任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量较易控制。当群体成员担任的任务性质模糊不清或任务多有变化，领导者就能更好地担负起他们的工作职责。

3、领导者与下级的关系，菲德勒认为在这个方面，从领导者的角度看是最重要的，因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。

菲德勒根据这三种因素的情况，将领导者所处的环境从最有利到最不利，划分了8 种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。同时指出在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。

领导艺术

领导艺术指的是实践中进行领导的诀窍和技巧，表现为富有创造性的各种领导方法。管理者只有具备灵活运用各种领导理论和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

领导者的修养

领导者要做好领导工作，完成自己的职责，就应具备一定的素养，素养是指修养和素质。领导者应具备的修养主要包括以下几个方面：

1、懂得领导者应具备的知识。懂得可使领导更有效果的各种因素和各种领导方式，将有助于主管人员成为更有效的领导者。同时还必须具备将这些知识应用于实际的能力。

2、移情，指的是将自己置于别人的位置，体察他人的感情、意见与价值观念的能力。

3、客观性。主管人员应力求不带个人感情地去观察与寻察事情的起因。要克服仓促判断、愤怒、责怪及感情用事的倾向。

4、自知之明。一个好的领导者要有自知之明，正确地认识自己。

第六篇 控制职能

控制的含义

在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。同时根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作的过程。

1、控制的目的：①维持现状，即在变化着的内部环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，当发现有超过计划容许范围的偏差时，及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动处于稳定，实现组织目标。②打破现状，某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，这时就要修改既定的计划，确定新的目标和控制标准，使之更合理。