徐大伟《管理学原理》考研知识要点
    《管理学》知识要点和考点难点归纳
    第 1 章 管理概述 1.管理的概念 管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控 制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义: （1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动， 离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明 确地设定目标是进行管理的起点。 （2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 这些活动称为管理的职能。 （3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事” ，这关系到 管理活动的效果问题注重过程则重视“正确地做事” ，这关系到管理活动的效率问题。在效果 与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重， “正确地去做适当的事 情” 。 2.管理的特性 （1）管理具有二重性:管理的自然属性和社会属性。 （2）管理具有目标性:管理目标是管理活动的基本构成要素，管理目标是一个复杂的综合 构成。 （3）管理具有组织性:管理的目标与组织的目标往往具有同一性；管理必须以组织作为其 运行和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职 能；管理活动受组织规则和规范的制约，往往需要按照组织的法定程序进行。 （4）管理具有创新性:管理的创新性首先来源于管理环境和条件的变化；另一方面，管理 的创新性也来源于管理因素的发展变化和管理方式的不断深化及更新。 3.管理的职能 管理的职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。 尽管对于管理 职能有着各种不同的划分方法，但是比较普遍的看法是，管理活动是由计划、组织、领导和控 制这四大职能所构成的一个过程。 （1）计划。计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。 计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的 未来终点，指明了未来的发展方向。而途径则是连接当前与未来的桥梁，说明了如何才能实现 目标。 （2）组织。为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者就 必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决 策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等。这些活动便 构成了管理组织职能的内容。 （3）领导。仅仅有了目标和方案，仅仅规定了任务和方案，尚不足以使目标有效地实现。 每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中惟一具有能动性的因 素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成 员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努 力奋斗的氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。 （4）控制。组织是在复杂多变的环境中产生和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到 的障碍和困难， 必须应对各种各样的新问题和新情况。为了确保组织目标的顺利实现，管理
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    者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，预见、发现并及时采取措施予以纠正 偏差，保证组织活动按计划进行，这便是管理的控制职能。 尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系， 但现实中的管理并不是严格地 按照计划、 组织、 领导和控制这样的顺序来进行的。 组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠， 在空间上相互交织。很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往 往同时进行着若干种不同的活动。 4.管理的性质 （1）管理具有一般性和特殊性。 ①一般性。任何管理都是在特定的环境中，对特定的组织进行的，因此，管理是一种既具 有一般性和共同性，又具有特殊性和差异性的社会活动。从一个方面来讲，凡是有许多人进行 协作的劳动，就必然存在着管理。管理是一种生产劳动，是在任何一种生产方式中都必须进行 的劳动。 ②特殊性。从另一方面来讲，管理又具有特殊性，它要服从和服务于所管理的组织的特定 目标，并要适应特定的内外环境条件。不同国家、不同类型的组织，在管理的目的和处理的环 境方面存在着某些特殊差异，所以管理的原理和方法应该是共性与个性的统一体。 （2）管理具有自然属性和社会属性，即管理的二重性。 （3）管理具有科学性和艺术性。 ①科学性。管理的科学位表现在，管理经过长期以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成 了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原 理、原则和方法。管理理论对管理人员来说是非常重要的，缺乏系统的管理理论指导的管理人 员很难成为一个有效的管理者。 ②艺术性。如果一个管理人员只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活 运用理论的能力，注定是要失败的。从这种意义上说，就像其他各种技艺一样，都要利用经过 整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。 总之，在实践中管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。 5.管理者及其分类 管理者是组织中那些指挥引导别人活动的人。一个组织的管理活动是由管理者来承担的， 管理者工作绩效的好坏直接关系到组织的兴衰成败。管理者在组织中工作，但并非所有在组织 中工作的人都是管理者。管理者是组织中有下级部属的那类人。尽管有些成员在组织中威望很 高，但他们不指挥别人，没有自己的下级，这些人就不能算是管理者，在一个组织中如技术专 家、法律顾问这些人都不能算是管理者。有些成员尽管地位不高，但他们却是真正意义上的管 理者，他们有自己的下级，要为别人的工作负责，如车间的生产小组组长。 管理者的类型可以从组织的纵横两个方面来分辨， 从纵向来看， 组织中的成员有如下三类: （1）基层管理人员。又称为第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责 管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运 动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由研究室主任来担任。 （2）中层管理人员。他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常拥 有部门或办事 处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头 衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。 （3）高层管理人员。他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往 中以代表组织的身份出面。如公司董事会主席、首席执行宫、总裁或总经理及其他高级资深经 理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。 6.管理者的技能要求 每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要使
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    自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备 了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括: （1）技术技能。技术技能是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就 是业务方面的技能。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握 等，都属于技术技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在 指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个 有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。 （2）人际技能。人际技能就是与组织单位中上F左右的人打交道的能力，包括联络、处 理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力； 正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、 思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的 观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见；其次，人际技能要求管理者能够敏锐地 察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统 一组织成员的个人目标与组织目标；再次，人际技能要求管理者掌握评价和激励员工的一些 技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要 技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助 管理者在工作中取得成功。 （3）概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者 应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相 互作用的，能预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，知道自己所属部门在组织中的 地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管 理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和 实质，预测问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又 一表现是形势判断能力。管理者通过对内、外部形势的分析，顽见其发展的趋势.以便充分利 用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤 为重要。 以上三种管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。一般而言，对于基 层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能在同下属的频繁接触中也是非常有益的，但概 念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的 要求变化不大， 但概念技能显得更为重要。 对于高层管理人员， 概念技能和人际技能最为重要， 技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因 而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然非常 重要。 7.管理的属性及其相互关系 （1）管理二重性。管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有 同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时 间等资源进行组合、协调和利用的过程。另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定 的生产关系和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理 又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。 ①管理的自然属性。管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的 不同而有所改变，它是客观存在的。管理之所以具有自然属性，是因为管理过程就是对人、 财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社 会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律，并创造了与之相适应的 管理于段、管理方法。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法和手段，才能保证生产等
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    各种组织活动顺利、有效地进行。管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动 过程的一般要求。管理之所以必要，是由劳动的社会化决定的。它是共同劳动得以顺利进行 的必要条件。共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度就越高，管理也就越重要；第二，管 理在社会劳动中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合 起来，使各种要素发挥各自的作用。这也是与生产关系、社会制度没有直接联系的。 ②管理的社会属性。管理的社会属性体现在管理作为而种社会活动，它只能在一定的社会 历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功 能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。 （2）管理二重性产生的原因。从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程 本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要 保证生产过程的顺利进行， 就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能， 这两种职能相 互结合，共同发生作用，缺一不可。由此，企业管理就具有了二重性。 （3）管理二重性之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的 自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属 性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从 另一方面来讲， 管理的二重性又是互相制约的。 管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织 形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。 （4）管理二重性原理的指导意义。管理二重性原理是认识、学习和借鉴发达国家企业管 理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而 学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说， 既要正确对待西方国家企业管理的经验， 又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成 的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。 第 2 章管理思想与理论沿革 1.泰罗(勒)科学管理理论的主要内容 （1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，科学管理的根本就在于提高劳 动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，目的在于提高每一单位劳动力的产量。 (2)工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量 定额。 (3)能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工 人” 。第一流的工人必须具备两个条件:一是具有做某种工作所需要的能力，是愿意从事该种工 作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后 还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。 (4)标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化， 工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产 率。 (5)差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰罗认为，在科学地制定劳动定 额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超过定 额，按比正常单价高出 25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低 20%计酬。这种工 资制度对雇主和工人都是很有利的。 (6)计划与执行相分离。泰罗主张企业成立计划部门，负责调查研究，并根据调在结果确 定定额和标准化的操作方法、 工具， 负责拟订计划并发布命令和指示。 工人和工头只负责执行， 即按照计划部门制定的操作方法和指示， 使用规定的标准化工具从事实际操作， 不得自行改变。 (7)在组织机构的管理控制上实行例外原则。例外原则是指企业的高级管理人员把一般的 日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项的原则，如企业的发展战略、重要
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    人事任免等。 (8)工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提 高劳动生产率而共同努力。泰罗认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟 大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到定 程度，在过种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理” ， 即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。 科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学， 泰罗在研究过程中表现出来的讲 求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰罗因为其 在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父” 。但是科学管理理论也存在局限性，如把 人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限 制了科学理论的发展。 2.法约尔的一般管理理论 在发展一般管理理论方面， 即解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些 要素构成方面，一般行政管理理论家做出了重要的贡献，法约尔是其中的杰出代表。其一般管 理理论的主要内容有: (1)经营管理与人员能力结构； (2)管理的 14 条原则。 法约尔总结了管理的-般原则， 但他同时也强调.在管理方面， 没有什么固定和绝对的东西。 管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的 掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。 3.韦伯的行政组织理论 马克斯?韦伯(1864-1920)出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭， 先后担 任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系，对古典组织理论做出杰 出贡献而被誉为“组织理论之父“。他的主要管理思想可以归纳为以下几个方面: (1)权力论 韦伯把社会所接受的权力分为三类：第一类是理性—法律的权力，这种权力是由社会公认 的法律规定或者掌有职权的那些人下达命令的权力；第二类是传统的权力，这是由历史沿袭下 来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的地位 的正统性为基础的；第三类是超凡的权力，它是以对某人的特殊利超凡的神圣、英雄主义或模 范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于 带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性— 法律的权力才能作为行政组织体系的基础。 (2)理想的行政组织体系 韦伯研究了理想的行政组织体系。“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而 是组织的“纯粹的” 形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深 刻影响的思想。其观点主要有： ①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正 式的职责使之合法化。 ②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个 人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权力。 为了保证秩序和职责 分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要 对自己的下级负责，下级应服从命令。 ③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。在最合乎理性的情况下，他们是通 过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。 ④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的。 ⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。
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    ⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。 ⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不 受个人情感的影响，而且毫无例外地适合于各种情况。 ⑧理想的行政组织体系的结构分为三层：即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。 韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织 的有效性来看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。韦伯设计的组织体 系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。 4.霍桑实验与梅奥的人际关系理论 霍桑试验是1924-1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂 具有完善的娱乐设施、 医疗制度和养老金制度， 但工人仍然有很强的不满情绪， 生产效率很低。 为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进 行试验。实验主要分为四个阶段:照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对 接线板接线工作室的研究。 霍桑试验历时8年，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成和行为科学的发展 奠定了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。梅奥是美籍澳大利亚人，他是一名行为科学 家，曾亲身参与了霍桑试验。他在代表作《工业文明的人类问题》中总结了霍桑试验及其他几 个试验的初步成果， 并阐述了他的人际关系论的主要思想。 梅奥的人际关系理论的内容主要有： ①人是社会人，而不是经济人；②企业中存在着非正式组织；③生产效率的提高主要取决于工 人的态度以及他和周围人的关系。 5.巴纳德的组织理论 巴纳德的代表作是《经理人员的职能》，他在该书中详细论述了自己的组织理论。(1)巴 纳德关于正式组织的论述，主要有以下观点： ①强调组织的系统性。在巴纳德之前，人们总是把组织当成一种僵硬的结构，只注意到组 织中的职责、分工和权力结构。巴纳德则认为，组织是由人组成的，而这些人的活动是互相协 调的，因而成为一个系统，一个系统要作为一个整体来对待。 ②分析了组织的环境。组织所处的周围环境对组织施加多种压力、约束和限制，周围环境 包括: a.自然的、物质的环境； b.社会环境。 ③关于组织中的个人。巴纳德认为参加组织的个人有双重人格，即组织人格和个人人格。 组织人格是个人作为组织成员其行为的理性的、客观的、非个性化的方面，它强调的是“一类 人”的共性，是因组织需要而产生的。个人人格是个人作为一个完整的人，其行为所具有的个 性的、主观的、直觉的方面。 (2)巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、 明确的目标和良好的沟通。具体如下: ①协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作 意愿，要依其对贡献和诱因进行合理的比较而定。贡献是指个人对实现组织目标做出的有益的 活动和牺牲；诱因是指组织为了补偿个人的牺牲而提供的各种回报。只有当诱因大于贡献时， 个人才会有协作意愿。但是，个人对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人 的主观判定，随个人的价值观念不同而有很大差异。组织要根据实际情况，针对不同的人来增 大诱因，充分满足职工的需求，从而激发他们为组织做出贡献的热情。 ②明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则组织成员就不知道该做什么。其 次，组织日标必须为组织的成员所理解和接受。组织成员对组织目标的理解可以分为协作性理 解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织目标， 个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的，但是 一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。最 后，必须区分组织目标和个人目标。组织目标与个人目标并无直接的联系，也往往不一致，一 个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是因为组织日标就是个人目标，而是因为实现组织 目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现实际上是个人参与组织活动的决策基础。 ③良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基
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    础。巴纳德制定了组织中实现良好沟通的原则: a.信息联系的渠道要为组织成员所明确了解； b.组织中的每一个成员都要有一个信息联系的正式渠道； c.信息联系的路线必须尽可能直接 而短捷；d.必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生矛盾和误解；e.作为信息联系中心的 各级管理人民必须称职；f.当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断；g.每一个信息联 系都必须是有权威的。 (3)在以上分析的基础上，巴纳德提出了经理人员的三项职能。 ①建立和维持一个信息联系的系统。包括要设计出信息联系系统的路线图，找到担任经理 人员的合适人员； ②促使组织中每个人都能做出重要的贡献，包括维持士气和诱导等； ③阐明并确定组织目标。巴纳德认为，规定组织目标这项职能不是某一个经理人员能单独 完成的。经理人员要把组织目标分解为部门目标，把权力和责任授予各个部门，使各个部门相 互联系协调，共同为组织目标的实现而努力。 (4)组织效力与组织效率原则。巴纳德所说的组织效力是指组织实现其目标的能力或其实 现其目标的程度，而组织效率是指组织在实现目标的过程中满足成员个人目标的能力和程度， 这两个方面是相互依存的，也是组织生存所必需的。 (5)权威接受论。巴纳德还认为，管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认 可。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支待和合作。 6.现代管理学派 (1)管理过程学派 管理过程学派主要研究管理的过程和职能。 代表人物是美国的哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐 奈。该学派的基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行 研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。孔茨把 管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导、控制。 (2)行为科学学派 行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的，其主要特点有: ①从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用 人，进行人力资源的开发。 ②强调个人目标和组织目标的一致性。 认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面 着手， 使组织目标包含更多的个人目标， 不仅改进工作的外部条件， 更重要的要改进工作设计， 使工作本身满足人的需要。 ③认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张 在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮 助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。 (3)决策理论学派 决策理论学派的代表人物是美国卡内基—梅隆大学教授赫伯特?西蒙，其代表作为《管理 决策新学科》。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认 为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。决策理论的主要论点 有: ①决策是一个复杂的过程。决策不是一瞬间即能完成的活动，它至少应该分成四个阶段， 即提出制定决策的理由；尽可能找出所有可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最 满意的方案；对方案进行评价。 ②程序化决策和非程序化决策。 西蒙根据决策的性质把决策分为程序化决策和非程序化决 策。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确 切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。 ③满意的行为准则。西蒙认为，由于组织处于不断变动的外界环境影响之下，搜集到决策 所需要的全部资料是困难的，而要列举出所有可能的行动方案就更加困难，况且人的知识和能 力也是有限的，所以在制定决策时，很难求得最佳方案。在实践中，即使能求出最佳方案，出 于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意的准则进行决策。