一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：管理专家为什么会得出这一结论？
案例 布拉德利服装公司的激励
艾丽斯•约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
三、领导理论
现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
吉赛利的研究：P354
•性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
•性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论
出发点： 内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
实际意义：
如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；
如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。
1、三分法 ------ 权威式、民主式、放任式
怀特、李皮特提出。
2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）
坦南鲍姆和施密特提出。
3、利克特的理论 ------ “以工作为中心”和“以员工为中心”
并假设了四种管理方法：P358
4、二维构面理论 ------ “关怀”和“定规”
俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360
5、管理方格理论 ------ “关心生产”和“关心人”
布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。
其中有五种典型的领导方式：P361
6、雷定的三维构面理论
三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能
结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364
7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论
有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359
*** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
（三）权变理论
讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。
1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：
1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）
领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。
3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。
成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望
高
（参与式） （说服式）
关 低工作 高工作
系 高关系 高关系
行
为 低工作 高工作
低关系 低关系
（授权式） （命令式）
低 任务行为 高
成熟度： 成熟 不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
•文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
•工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
•工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
•广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
*** 作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？
3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。
5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？
6．什么是激励？如何进行有效的激励？
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（7-18章）
第Ⅲ篇　　计划
第七章　计划的基础
1．   计划的定义
计划   是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。
正式计划。
非正式计划。
2．   计划的目的
计划的目的：指出方向。
减少变化冲击。
尽可能减少浪费和冗余。
设上标准以利于进行控制。
3．   计划和债效
计划与债效关系　1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4．   对计划存在着的误解
1．   不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2．   计划消除变化
3．   计划降低灵活性
5．   计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划   应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
作业计划   规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：短期计划
长期计划
③计划的明确性分：具体性计划   具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划   只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6．   计划的权变原因：
   基层管理者作业计划
①．组织的层次
   基层管理者战备计划
②．组织的生命周期   幼年期指导性计划，短期计划
成年期具体计划，长期计划
衰退期指导性计划，短期计划
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7．计划的基础　目标
①．   目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②．   时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③．   目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④．   真实的目标与宣称目标
⑴．　宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打
   算做什么。
真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤．　　传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个
层次上。
    2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管
理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥．目标管理（MBO）
1．   主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2．   特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
3．   共同要素：　明确目标。
参与决策。
规定期限。
反馈债效。
4．步骤：　1.约定组织的整体目标和战略。
   2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
   3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
   4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
   5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
   6．实施行动计划。
   7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
   8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
2．战略管理层次：
①．   公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②．   事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（SBU）　　代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
⑵．划分事业单位原则　1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力　和竞争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
③．   职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4．   战略管理过程（步骤）
①．   确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②．   分析环境。
③．   发现机会和威胁。
④．   分析组织的资源。
⑤．   识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力　　决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥．   重新评价组织的宗旨和目标
SWOT　把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦．   制定战略。
⑧．   实施战略。
⑨．   评价结果（控制）。
5．   公司层战略框架：
①．   总战略框架
⑴　稳定性战略　　很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵．增长性战略　　提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶．收编战略　　减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷．组合战略　　同时实行两种或多样战略。
②．   公司业务组合矩阵：
⑴．   BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．   　现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线　　如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶．   近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6．   事业层战略框架
①．适应性战略框架　1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
③．   竞争战略框架　1.产业分析
竞争分量　进入障碍
替代威胁
购买者的讨价能力
供应商的讨价能力
现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势　成本领先战略
别具一格战略
专一化战略
徘徊期间　　表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势
管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地
竞争态势的战略。
7．   作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因　1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对
质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8．   企业家
①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。
并非所有的小企业管理者都是企业家
⑵企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
第九章　　计划的工具和技术
1.   评价环境的技术
①.环境扫描法   指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
  内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
       2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.
       3.`参加贸易展览会.
       4.征求销售人员的意见.
       5.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报  环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.
设想方案  对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②.预测方法   对未来结果的预言.
⑴.预测类型  收入预测  对未来收入的预计
       技术预测  对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵.预测技术  1.定量预测   半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
        2.定性预测   利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.
            2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
            3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
            4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.
            5.适当地缩短预测期限.
③.斟准化(面向TQM)   在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴.   基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.
⑵.   基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,  确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.
              
2.   团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
3.   通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
4.   制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
2.预算  一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵.预算的类型  1.收入预算   收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
        2.费用预算   列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
        3.利润预算   将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
        4.现金预算   预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.
        5.资本支出预算  可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
        6.可变预算   一种考虑随产量变化的成本的预算.
可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.
⑶.   预算方法:
①.增量预算   基于过去的资源分配方案的一种预算方法.
特征:  1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动.
    2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
      2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算    不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.
步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
    2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
    3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包   一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.
零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效.
         2.适合干管理日益或减少的资源.
3.作业计划工具
①.进度计划   列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.
午段: 1.甘特图  轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).
    2.负荷图  监控整个部门或特定资源的能力利用.
    3.PERT网络分析   监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.
(计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.
   事件:主要活动结束的那一点
   运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源.
   关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤:  1.识别项目必须进行的每一项重要活动.
            2.决定这些活动的先后次序.
            3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.
            4.估计完成务项活动所需的时间.
            5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制
             定整个项目的进度计划.
②.盈方平衡分析
            TFC        全部固体成本
盈方平衡点公式:BE =
               P-VC