单位产品如何变成本
盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
    公式表明:  1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.
          2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.
④.线性规则    在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.
应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源.
2.一定的约束条件.
             3.趋向最优化的目标函数.
             4.组合资源的各种方案.
             5.变量之间的线性关系.
⑤.排队论
⑥.概率论   用统计学来降低计划的风险程度.
⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.
⑧.摸拟   一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.
4.时间管理   一种个人的作业计划
①.   被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.
可支配时间:能够由管理者控制的时间.
②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标
2.按重要性排出目标的次序
3.列出实现目标必须进行的活动
4.给活动分派优先级
5.按优先级安排活动的日程
  ③.注意要点:  1.遵循10/90法制   大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.
         2.了解自己的生产率周期.
         3.记住帕金森定律   工作会自动地膨胀满所有可用的时间.
         4.把不太重要的事集中起来办.
         5.避免将整决时间拆散.
         6.当心糟糕的会议所浪费的时间.
第Ⅳ篇  组织
第十章   组织的基础
1.组织结构   组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.
组织结构成分:  1.复杂性─指组织的分化的程度.
        2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.
        3.集权化─指组织决策制定权力的分布.
        4.分权化─决策制定权力授予下层人员.
组织设计   设立或变革组织结构.
2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):
①.   劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.
优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.
  缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.
②.   统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.
③.   职权与职责
  ⑴定义
职权  管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.
职责  成分派的活动的义务.
直线职权   给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.
指挥链   从组织的高层到基层的权力流.
参谋职权   支持,辅助和建议直线主管的职权.
权力   影响决策的能力.
⑵.传统的观点  1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
        2.职权与职责对等(职责 行职责
                    终职责
        3.职权关系形式  直线职权
                 参谋职权
“直线”一词两种定义:
①.   区别直线职权与参谋职权
②.   区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.
“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.
⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
        2.权力的来源基础  强制权力  一种依赖于惧怕的力量.
                  奖赏权力  带来正确,有利结果的权力.
                  合法权力  与职权同一概念.
                  专家权力  来自特殊技能,知识,专长的一种影响力.
                  感冒权力  对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各
各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖
赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一
个子集.
权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.
         2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平
          移动而不必向上长迁)
④.管理跨度   管理者能够有效地直接指挥的下级数量.
传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
      2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个
管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者
也会变得更有效率.
          2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.
④.   部门化.
⑴.   传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.
         2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.
    部门化分类: 职能部门化
          产品部门化
          顾客部门化
          地区部门化
          过程部门化
  ⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
         2.出现新趋势
1.   顾客部分化越来越受到高度重视
2.   跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.
2.组织设计的一般模式:
①.   机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.
②.   有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.
3.   组织设计的因素
①.   战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②.   规模与结构
规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.
③.   技术与结构
  ⑴.琼•伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
             2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关
结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.
  ⑵.查尔斯•佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数
                2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型
以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
  1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析    高度正规,等权化结构.
  2.工种技术:有大量意外,总是便于分析    分权化,低正规化.
  3.手艺技术:相对复杂,少量意外   分权化.
  4.非常规技术:错多意外,问题难以分析    分权化,极低正规化.
⑵.   结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤.   环境与结构
有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应.
第十一章 组织与职务设计选择
1.   组织式结构
①.   机械式结构
1.   职能型结构 定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.
        特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势.
        缺点: 1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.
           2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责.
           3.不能提供机会培训未来的高层经理.
        适用条件:单一产品或服务的组织.
2.   分部型结构 定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
        特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.
优点: 1.强调结果.
    2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战
略规则.
        3.是培养高级经理人员的有力手段.
     缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降.
     适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织.
②.   有机式结构
1.   简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.
优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.
缺点: 1.只对小型组织适用.
2.所有事取决于老板一个人,风险极大.
      适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.
2.矩阵结构: 定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.
      特点:双重指挥链.
      优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.
      缺点: 1.难于协调各职能专家的活动.
          2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本.
      适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
3.网络结构: 定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能.
      特点:其职能大部分都以组织外:“购买”其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上.
      优点:快迅,灵活,经济.
      缺点: 1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.
          2.所取得的设计上的创新轻易被窃取.
      适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.
③.   有机的附加结构设计:
1.任务小组结构: 定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.
         优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.
         适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.
2.委员会结构: 定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构.
        优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力.
        适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织.
2.   职务设计选择
职务设计   指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.
①.   职务专业化:将职务化分为细小的任务.
②.   职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.
职务范围  一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率.
③.   职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展.
职务深度  控制雇员超出其工作范围的程度.
④.   职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换.
优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备.
缺点: ①.增加培训成本,导致生产率下降.
②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上.
③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.
④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加.
⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.
     综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.
     自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权.
⑤.   职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响.
⑴.核心程度  1.技能多样性   指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度.
       2.任务同一性   指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度.
       3.任务重要性   指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.
       4.自主性   指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.
       5.反馈  指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现
的需要程序)的中和与调整.
⑵.模型的寓意
激励潜力    ①     ②    ③      ④   ⑤
得分(MPS)=  技能  + 任务 + 任务    ×自主性×反馈
       多样性   同一性  重要性
⑶.对管理者指导 1.合并任务① ② 
         2.形成自然的工作单位② ④ 
         3.建立起客户联系① ④ ⑤ 
         4.纵向扩展职务④ 
         5.开通反馈渠道⑤ 
⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.
         优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
         缺点:对管理者赞成了协调的困难.
2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用.
特征:具有不同的短期和长期效果.
3.   职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作.
4.   应急工:用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5.   电子通信.
第十二章　人才资源管理
1． 　管理者与人事部门的关系。
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2． 　人力资源管理过程
步骤　1　人力资源规划
2　通过招聘增补员2　　　　　　　　　　　确定和选聘有能力的员工。
3 通过解聘减少员2
4 进行人员甄选　
5 定向
6 培训　　　　　　　　　　　　　　　　　能适应组织和不断更新技能
7 绩效考评　　　　　　　　　　　　　　　与知识的能干的员工。
8 职业发展　　　　　　　　　　　　　　　能长期保持高绩效水平的能
9 满意的劳资关系　　　　　　　　　　　　干，杰出的员工。　
作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3.　重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4．人力资源管理过程各步骤详解。
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：
步骤：　　评价现有的人力资源　　人力资源调查
职务分析　　　　观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源　　由组织的目标和战略决定。
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：　　定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。
2招聘与解聘
（1） 招聘－安置　确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道　　　　　内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2） 解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法　　　　　解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
3 甄选　
（1） 甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
（2） 甄选的基础
1　预定结果　　　已确定的决策　　　　甄选过程的主要着眼点：减少
作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。
2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3．信度－对某种方法一致性能力的衡量
甄选手段的优劣由效度和信度决定
（3）甄选手段　　申请表
笔试
绩效模拟测试　　工作抽样
测详中心
面试
履历调查
体格检查
（3） 甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配
工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈　　　效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模
复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4） 定向－将新雇员引入组织和职务的过程。目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作
岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
4 员工培训
1 技能分类 技术技能
人际关系技能
解决问题技能
2培训方法 在职培训 职务轮换
预备实习方式
脱产培训 课堂讲座
电视录象
模拟练习
仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训
6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表现和潜力，然后提出改进建议
2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
5.多人比较法―一种绩效评估技术，在
多个人之间进行相互比较
形式分类：　　分组排序法
个人排序法
配对比较法
6．目标管理法。按明确　可证实　可
衡量的目标来评价员工成功原因：
结果要甚于手段
（3） 将评估结果反馈给员工