2.步骤
（1）达成初步共识，组成战略管理团队即战略管理小组
战略管理本身就是一个向关键利益相关者传递信息并在他们之间取得共识的过程。为了使各利益相关者明了各自的需求，并制定相应的计划来解决这些需求，以做到行动的步调一致，有必要建立一个战略管理小组。战略管理小组既要营造创新，又要促使利益相关者达成共识，因此其组成应是代表组织内外部利益和权力中心的人，并可随问题议程的变化而相应变化，以利于新问题的解决处理。
（2）构建组织理想
组织管理就是要引导或指挥人员去完成组织的目标，整个管理过程都以组织目标为核心。在公共部门之所以以理想来替代目标，是因为政治权威网络和众多的利益相关者的要求形成了公共部门的环境背景，这一背景导致了公共部门的目标模糊不清，以理想代替目标可以帮助管理者在这种环境中正确地引导其组织。
（3）进行环境分析
战略管理与非战略管理之间的区别之一就是战略管理注重对组织环境的分析评估。其中非常著名的即安德鲁斯提出的SWOT分析框架。
SWOT分析（Strengths, Weakness, Opportunities and Threats）是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具，其主旨在于通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁，从而制定行动战略的方法。通过SWOT分析可以明了组织所具备的能力，正视组织的弱点和威胁，直面组织所面临的压力，以促使组织人员更积极地寻找有助于实现组织目标或者说组织理想的各种机遇。
经过SWOT分析，一个组织可以有不同的战略匹配和选择。如：
SO（Strengths-opportunities,优势-机会）战略：这是一种发挥组织内部优势、利用外部机会的战略，所有组织及管理者都期望可以利用自己的优势，并抓住外部环境所提供的机会。
WO（Weakness-opportunities,弱点-机会）战略：其目标是利用外部机会来弥补内部的弱点。运用这一战略的基础是，组织存在着外部机会，但内部存在着弱点，妨碍着外部机会的实现。
ST（Strengths-threats,优势-威胁）战略：利用优势，回避或减轻外部威胁的影响。
WT（Weakness-threats,弱点-威胁）战略：这是一种在减少内部弱点的同时，规避外部环境威胁的防御性战略。
（4）确立战略议程
战略议程即战略管理所要优先考虑并解决的议题。确立战略议程是战略管理的核心问题，对于实现组织的目标或理想有重大的影响，它可以帮助组织确定一个当前必须处理的议题，通过议题的不断解决，逐步向组织所向往的目标靠近，而不必为某个遥远的未来才能达到的目标耗费力量。
（5）制定备选战略，即制定处理每个议题的行动方案。
（6）做出战略抉择。在作出抉择，引入新战略之前，必须对战略方案实施可行性评估，这是确定战略方案的前提。
（二）战略实施
1.建立与组织战略相适应的有效的组织结构
组织战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。为适应新的战略和内外部环境，必须对组织结构进行重新设计。在设计组织结构时要遵循以下原则：
（1）组织结构的选择应与组织实施的战略相一致。任何结构模式都必须服务于组织的总体战略，若战略任务发生变化，现有的模式就有可能难以适应。
（2）组织结构应有弹性。组织的内外部环境是制约结构模式变动的重要因素，由于未来的环境是动态变化的，而且未来环境本身就是预测的产物，这就要求组织的未来结构模式必须具有一定弹性，并尽可能设计出一些应变方案。
（3）合理安排职位。职位应根据工作任务的数量和性质来确定，并依据职位的责任、权力和工作量确定人员。
（4）责权相符。工作责任和工作权力应同比例变化，这是提高工作效率的必要条件。
（5）控制幅度适当。领导者下属，要有一个适度的量，只有在限定范围内，才有利于实施有效控制。具体控制幅度的大小，还应考虑领导者的个人素质。
2.合理配置资源
由于公共部门普遍存在资源稀缺的问题，因此在资源配置方面应做到：
（1）优先考虑战略资源的配置。在资源分配时可以向那些重点部门倾斜，以保证使这些要优先解决的议题所需的资源得到充分供应。
（2）对组织内部的资源进行再分配。对于那些对组织战略无直接或重大影响的活动可在原有基础上减少资源的供应，对某些活动甚至可以停止供应资源，并重新制定预算。
（3）请求资源筹集。可以请求那些拥护组织战略的重要利益相关者为组织筹集资源，或者从一些次要项目中再争取一部分资金，从而保证组织战略实施的可能性。
3.建立良好的沟通协调机制，克服变革阻力
在公共部门中，战略的规划和实施，必须尽量谋求各方面取得一致的意见。因此，在各利益相关者之间建立良好的沟通和协调机制就显得极为重要。组织的沟通和协调机制应做以下三方面的工作：
（1）对于战略拥护者，应向他们提供增强其支持信念的信息；请持拥护态度的利益相关者将战略介绍给那些对战略不太热心的人；邀请关键的拥护者加入战略管理小组等。
（2）对于战略反对者，要通过采取相应措施防止他们削弱战略拥护者的力量；防止他们与未确定的利益相关者结成反对同盟；通过与其沟通、妥协，尽量达成一个至少使他们保持中立态度的协议等。
（3）对于未确定的利益相关者，要加大对战略的解释和宣传，使他们更充分地了解战略；发动战略支持者对战略进行宣传，促使未确定者转为战略支持者等。
（三）战略控制
1.战略控制的内容
（1）前提控制，即对诸如组织的外部环境、内部形势等形成组织战略的基础因素进行系统、连续的监控，以确定组织战略形成的前提是否依然成立，是否发生变化以及产生变化的原因等。
（2）实施控制，即看战略的实施是否按预定轨道前进，资源配置是否恰当，战略实施的实际结果是否达到预期目标，战略实施是否按原计划完成等。
（3）战略的调整，即通过对战略前提和实施的控制，依据组织所呈现的具体情况及发展趋势，作出持续战略、修正战略、重组战略或是终止战略的决定。
2.战略控制的方法
（1）预先控制方法
其特点为：先确定战略控制的标准；然后编制控制对象的行为程序，即战略实施计划；根据预定的程序来实现战略目标。使用这种方法的前提：假设未来环境的变化是可以预料的，而组织战略控制系统的行为也是确定的，即不可预见的干扰因素是不存在的，或者存在的干扰能被组织预先设计好的防干扰装置所抵御或排除。