a.职能部门划分会产生“隧道视线”，所谓“随道视线”，即为职能部门的专业人员除了本身的技能外，其他专业都无法通晓。
b.直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视，其工作积极性会受到影响。
c.有可能形成部门的“本位主义”的观念，部门间形成沟通的障碍。当企业组织的外部环境相对稳定，而且织织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最有效的。这是目前在中小型企业中使用最广泛的组织结构模型。
③集权和分权的变化： U型结构中，直线权利使得各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。职能划分使得设立部门可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。但是二者有一定的重叠。
（2）M型组织结构
M型结构，即事业部型结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，这是一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。总公司负责组织方针的制订和控制，方针的具体执行和运用则由各事业部自行实施。事业部负有向总公司完成利润的责任，同时可以根据本事业部活动的需耍设置职能部门和机构。如图所示：
 
①M型组织结构的特点：
a.公司实行“集中政策，分散经营”管理体制，即在集中领导下进行分权管理
b.公司相应分为三个层次：投资决策中心(公司总部)、利润中心(各事业部)、成本中心(事业部内所设置的生产部门和相关职能机构)。
c.公司总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不再参与具体的日常生产经营活动，总部主要抓住“用人权”和“财权”，即如何分配财力和如何派出各事业部经理，并利用利润等指标对事业部进行控制。
d.公司按产品或地区分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。
②集权与分权的变化：
Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。
（3）H型组织结构
H型结构又称控股型结构。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。在采用控股型结构的企业中，起主导作用的是一个具有较强经济实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等经营活动的控制和干预，协调和维持成员企业行为的一致性。
成员企业之间根据相互控股、参股的程度和协作关系的不同，分为核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。核心层企业与紧密层企业之间是控股关系，核心层企业、紧密层企业与半紧密层企业之间是参股关系，核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业与松散层企业之间是契约协作关系。核心层企业称为控股公司或母公司。
①H型组织结构的特点：
a.母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系
母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。
b.子公司在法律上是具有法人地位的独立企业 它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。
②集权与分权的变化：
由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性。但是，母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。
（4）矩阵组织
矩阵式结构是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。图为一种常见的矩阵式组织结构图
 
①特点：
a.矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；
b.在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；
c.由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。
②集权与分权的变化：
矩阵型组织中，项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部。这体现了分权的变化，加强沟通，短期迅速完成任务。
但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。这就是缺乏集权领导的体现。