15、简述组织设计的内容。
16、简述组织设计的根本任务和工作步骤。
17、简述组织结构与战略的关系。
18、简述直线职能制组织结构及其优缺点。
19、简述事业部制组织结构的优缺点
20、简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法。
简答题
1、 答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。
2、答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 3、答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。
4、答：1）主管所处的管理层次。2）下属工作的相似性。3）计划的完善程度。 4）非管理性事务的多少。
5、答：1）助手的配备情况。2）信息手段的完备情况。3）工作地点的接近性。
6、答：“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。专长权。个人影响权。 7、答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次做出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）。主管人员在工作中授权。
8、答：促进分权的因素有：组织规模的扩大。组织活动的分散化。培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理人员。 9、答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
10、答：非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。创造一种和谐的人际关系。提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。
11、答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
12、答：首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋构。
13、答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
15、答：组织设计包括机构设计和结构设计。
机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。
结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
16、答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计需要做好以下三个步骤的工作：职务设计与分析\部门划分\结构形成。
17、答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
在组织结构与战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
18、答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。可能增加管理费用。
注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
19、答：事业部制组织结构的优点是：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。能为公司不断培养出高级管理人才。
事业部制组织结构的缺点是：需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。
20、答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。在下面的生产企业则是成本中心。 注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
1. 领导及要素。
２.领导工作及含义。
3. 领导方式及要素。
4. 领导方式的主要理论类型。
5. 勒温的领导作风理论。
6. 管理方格图。
7. 领导者修养。
8. 有效沟通要求、原则。
9. 领导工作的作用及基本手段。
10. 领导艺术的表现形式。
11. 领导生命周期理论。
12. 领导行为理论的主要类型。
13. 领导行为四分图。
14. 领导风格都有哪些?
15. 影响领导方式的各种可能因素有哪些?
16. 情景理论都有哪些?
17. 激励理论包括哪些?
18. 什么是激励?什么是需要?什么是动机?
19．激励理论的内容？
20．信息沟通必须具备那几个基本条件？
21．信息沟通需要哪几个要素？
22. 信息沟通易发生障碍的因素有哪些？
23. 什么是正式沟通及其分类？
24. 信息沟通必须具备那几个基本条件？
25. 沟通有那些作用？
26. 有效沟通的障碍有哪些？
27. 怎样才能克服沟通的障碍？
28. 怎样协调正式沟通和非正式沟通的关系？
1. 答：领导：简单地解释为影响力。它是一种影响别人，使其甘心情愿的为实现群体目标而努力的行为或力量。领导要素：(1)了解人在不同时间和情况下的激励力；(2)鼓舞别人的能力；(3)创造激励气氛的能力。
２.答：领导工作：是对组织的群体和个体成员的行为，进行引导和施加影响的活动过程。其目的是使他们能自觉自愿并有信心地为实现组织既定目标而努力。其含义是：1、领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际关系，也是管理的核心问题。2、领导工作是管理五大职能中的重要职能。3、领导工作的实质是运用有关理论与方法，以及指导、激励、沟通等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境变化，以保证组织目标的实现。 3.答：领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为方式。领导方式是否有效取决于以下要素：(1)领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人性”的假想以及对权力的认识等；(2)被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与创造性；(3)环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技术经济等条件。
4. 答：围绕领导方式的有效性问题，许多管理学家从不同角度进行了研究，概括有三大类理论：(1)领导者品质理论：有效的领导者可以从其个人的品质特征中识别；(2)领导行为理论：领导者最重要的不是其本人的品质特征，而是其行为和特殊的领导作风；(3)领导权变理论：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，还取决于所处的客观环境。
5. 答：勒温的领导作风理论属于行为理论范畴，他把权力定位作为基本变量，从而表现出三种极端的领导作风：(1)专制型：权力定位于领导者个人手中；(2)民主型：权力定位于职工群体；(3)放任型：权力定位于职工个人手中。
6. 答：(1)是布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的一张九等分的方格图；(2)以对生产和对职工的关心程度分别作横、纵坐标，用来衡量管理人员的行为倾向，它属于领导行为理论范畴；(3)方格图中显示了五种典型的领导方式。
7. 答：(1)明白通晓：要懂有关领导理论、形成有效领导的要素、各种领导方式等，并有将知识付诸实践的能力；(2)移情作用：能设身处地的了解下属的感情和态度，以及可能做出的反应；(3)处事客观：力求不带感情去观察和追溯时间发生的起因，并以超脱的态度进行评价，然后采取理智的行为；(4)自知之明：应知道自己的处事态度和习惯对别人的影响，注意别人对自己的言行的反应，并能找出原因，加以改正。 8. 答：要求：(1)表达力求清楚；(2)传递力求准确；(3)避免过早评价；(4)消除下级人员的顾虑；(5)管理人员应积极的进行沟通；(6)对沟通过程要加以控制。
原则：a、明确的原则；b、完整性原则；c、战略上使用非正式组织的原则。
9. 答：作用表现在：(1)更有效、更协调地实现组织目标；(2)有利于调动人的积极性；(3)有利于个人目标与组织目标结合。
基本手段有：(1)指挥；(2)激励；(3)有效沟通。
10.答：(1)决策艺术；(2)用人艺术；(3)授权艺术；(4)指挥与激励艺术；(5)集中精力抓主要环节的艺术；(6)领导变革艺术。
11. 答：(1)是卡门在四分图基础上设计的领导权变理论；(2)该理论指出，领导行为与职工成熟度之间存在非线性关系；(3)有效领导方式，应是工作行为、关系行为与职工成熟度的有机结合；(4)领导方式依职工由不成熟到成熟。
12. 答：(1)勒温的领导作风理论；(2)坦南鲍姆的领导连续带理论；(3)利克特的四种基本领导方式；(4)四分图理论；(5)布莱克和莫顿的管理方格图。
13. 答：领导行为四分图是用来鉴别领导行为有两大因素：(1)组织因素，作横坐标，是以工作为中心，强调组织的需要；(2)体贴因素，作纵坐标，是以人际关系为中心，强调职工个人的需要；(3)这两种因素的结合形成四种典型领导方式，即低组织低体贴；高组织高体贴；高组织低体贴；低组织高体贴。
14. 答：(1)三种典型的领导风格:根据领导者控制和影响被领导者方式的不同，把领导方式分为三种：独裁式,民主式,放任式.
(2)利克特的四种领导方式：专制权威式,开明权威式,协商式,群体参与式.
(3)管理方格图:美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿１９６４年设计了一个巧妙的管理方格图。横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度。
(4)领导行为连续统一体：坦南鲍姆和施米特认为领导方式有一种连续性是沿着一根标尺的延长线运做的，完全以领导为中的低点，趋向完全以职工为中的高点，这中间存在许多过渡方式，共有7种。
15. 答：（1）对领导者的个性起作用的一些因素。
（2）下属所具有的可能影响领导者行为的因素。
（3）情景因素。
16. 答：(1)随机制宜的领导理论.这是一个较完整的情景领导理论。
a、两种领导风格包括:任务导向型和关系导向型。
b、三种情境因素包括:领导者与被领导者之间的关系，工作任务的结构，领导者所处职位的固有权力。
(2)途径目标理论，由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提出。
他们把领导行为分为四种类型包括：支持型，参与型，指令型，成就型。在选择领导方式时应考虑下列因素：职工个人的特点，环境因素。
(3)领导生命周期理论（由科曼首先提出）
领导者的风格，应当适应其下属的成熟程度：
a、 低工作低关系,命令型. b、 高工作低关系，说服型。
c、 高关系低工作，参与型。d、 低关系低工作，授权型。
(4)领导与决策模式(弗鲁姆-耶顿提出)
决策的有效性可以用决策的质量和决策被接受程度来衡量。
17.答：激励理论包括两部分：
1）内容型激励理论有需求层次理论和双因素理论（激励因素和保健因素）。
2）过程型激励理论有期望理论、公平理论、强化理论（正强化、惩罚、负强化、忽视）
18. 答：激励:影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程.
需要:是指人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各种高层次的需求，如社交,成就等。
动机:是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。
激励过程本身是一个内部和心理的过程。 19．答：这类激励理论，根据地人性的理解，着重突出激励的未满足的需要类型，有两种思路。一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。后期还有与强调需要相关的后天需要理论。
20．答：信息沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。
基本条件：
第一，沟通必须涉及到二人以上
第二,沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等。
第三,沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。
21．答：(1) 发送者；(2)接收者；(3)所传递的内容。
22. 答：(1)表达中的障碍；
(2)沟通中的障碍：如时机不当，干扰误差；
(3)接受方面的障碍。
信息沟通网络使用各种沟通路径所组成的结构形式，它直接影响到信息沟通的有效性。
23. 答：正式沟通是指组织内规章制度所规定的沟通方式，由组织结构的建立。
(１)自上而下的沟通：上级向下级下达命令、指示；从高到低，独裁
(２)自下而上的沟通：从下属到上司：从低到高，参与、民主
(３)横向交叉的沟通：同一层次间，或个人间。不同层次和无隶属关系，具业务协调作用。在正式组织环境中，正式网络沟通可以有五种沟通形态：链式,环式,y式,轮式,全通道式。
24. 答：(1)收集信息 (2)改善人际关系 (3)改变行为
25. 答：(1)语言表达能力差(2)发送者的信誉差(3)知识经验的差距
(4)沟通渠道不通畅(5)心里上的障碍(6)沟通时机不当
26. 答：(1)运用反馈手段(2)提高表达能力(3)积极倾听(4)注意非语言提示
27. 答：正式沟通和非正式沟通都客观存在于组织机构中，有效的企业管理应以正式沟通为主，但不能忽略非正式沟通的作用。在必要时，可以通过非正式沟通来达到提高管理效果的目的。
1.传统的控制方法有那些？
2.简述控制的动态性特点。
3.简述现场控制的弊端。
4.简述影响组织目标实现的主要因素。(即：控制的对象)
5.简述制定控制标准的步骤。
6.简述工业企业常用的控制标准。
7.简述制定控制标准的方法。
8.简述控制标准的制定要求。
9.对控制信息有什么要求？
10.怎样理解控制工作的重要性？
11.为什么纠正偏差是控制的关键？
12.简述一般控制与管理控制的相同点？
13.简述管理的控制职能及其目标。 14.简述控制的前提条件。
15.简述控制与计划的关系。
17.简述控制工作的过程和要素。
18.简述管理控制的特点。
19.简述管理控制整体性特点的含义。
20.简述控制的类型。
21.简述现场控制及其类型。
22.简述管理人员获得控制信息的方法。
23.简述控制过程中衡量实际工作时应注意的问题。
24.在制定和实施纠偏措施的过程中要注意哪些问题？
25.简述纠偏工作的主要方法。
26.调整计划目标或控制标准的原因是什么？
27.在纠偏措施的选择和实施过程中要注意哪些问题？
28.简述纠偏方案的双重优化。
29.简述有效控制的原则。
30.控制必须由健全的组织结构来保证的含义是什么？
31.简述自我控制的优点。
32.简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之
一、简答题答案
1. 答：预算、统计资料、专题报告、盈亏平衡分析、经营审核、深入现场。
2.答：组织是动态的，其外部环境及内部条件随时都在发生变化，因此控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。
3. 答：1）容易受到管理者时间、精力、业务水平的制约。2）应用范围较窄。3）容易在控制者和被控制者之间形成对立。
4. 答：1）环境特点及其发展趋势2）资源投入3）组织活动
5. 答：1）确立控制对象。2）选择控制重点。3）制定控制标准。
6. 答：1）时间标准。如工时、交货期等。2）数量标准。如产品数量、废品数量等。3）质量标准。如产品等级、合格率等。4）成本标准。如单位产品成本等。
7. 答：1）统计标准：利用统计方法来确定预期结果。2）经验标准：根据经验和判断来估计预期结果。3)工程标准：在客观的定量分析的基础上建立标准。
8. 答：1）便于对各部门的工作进行衡量。2）有利于组织目标的实现。3）应与未来的发展相结合。4）应尽可能体现出一致性。5）应是经过努力可以达到的。6)应具有一定的弹性。
9. 答：控制信息应具备以下特性：及时性、可靠性、适用性。
10. 答：（1）一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制。因为由于主客观原因，计划在执行过程中可能出现偏差。控制工作起着执行和完成计划的保障作用，以及在管理过程中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作了解偏差和纠正计划。
（2）另一方面，控制工作的重要性还表现在管理的五个职能中它所处的地位及其相互关系。控制工作还处于管理的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时还可以采取纠正偏差的行动来 影响其他职能的活动。通过纠正偏差的行动，控制工作与其他职能紧密结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。
11. 答：（1）它体现了执行控制职能的目的。控制职能，就是将计划的执行情况同计划所制定的控制标准对照，从而发现执行情况同计划目标之间的偏差，并采取相应措施，使这种偏差保持在一定范围内，以达到保持组织系统的活动稳定的目的，也就是纠正偏差的目的。
（2）纠正偏差，将控制工作同管理的其他职能结合在 一起。纠正偏差是整个管理系统中的一部分工作内容。通过确立目标，修订计划，改变组织结构，调整人员配置以及在指导与领导方法上的重大改进，可以使纠正目标的工作取得满意效果，使得整个控制工作达到预期的目的。
12. 答：（1）同是一个信息反馈过程。管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改变，使之逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化状态。（2）管理控制也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准：有相应的监督控制机构和人员。（3）管理控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。（4）管理中的控制工作与控制中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不确定性，是系统保持某种稳定状态。
13．答：控制是指监视组织的活动和环境的变化，保证组织计划与实际状况动态适应的管理职能。管理控制的目标主要有两个：限制偏差的积累。适应环境的变化。
15．答：1）要有一个科学的、切实可行的计划。2）要有专司控制职能的组织机构。
3）要有反馈渠道。
16. 答：控制与计划既互相区别，又紧密联系.
1）计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。
2) 如果只编制计划,而不对其执行情况进行控制,计划目标就很难得到实现.
17．答：1）建立控制标准。2）衡量偏差信息。3）采取矫正措施。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素。
18. 答：1）管理控制具有整体性。2）管理控制具有动态性。3）管理控制是对人的控制并由人执行控制。4）管理控制是提高职工工作能力的重要手段。
19: 答：管理控制具有整体性，这包括两层含义：管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任，参与控制是全体成员的共同任务。控制对象是组织的各方面。
20．答：根据控制的侧重点不同，可以分为：前馈控制、现场控制和反馈控制。其中，反馈控制最为常用。 21、答：预算、统计资料、专题报告、盈亏平衡分析、经营审核、深入现场。
22．答：1）亲自观察。2）分析报表资料。3）召开会议。4）抽样调查。
23．答：1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。2）确定适宜的衡量频度。
3） 建立信息反馈系统。
24．答：1）找出偏差产生的主要原因。(找出原因) 2）确定纠偏措施的实施对象。 （确定对象） 3）选择适当的纠偏措施。 （适当选择）
