人际关系学说和行为科学理论
一、梅奥及其霍桑试验
答：霍桑试验是指由梅奥教授负责参与，于1927-1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列实验。
1、实验的最初目的是为研究企业中的物质条件与工人劳动生产效率之间的关系，但试验结果却促使了人际关系学说的诞生。
2、根据霍桑试验，梅奥于1933 年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面：（简答：人际关系学说的主要观点）
（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。
（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。
（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。
3、霍桑实验的意义：梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作是“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为，弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。
二、论行为科学理论
答：行为科学理论始于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展成为行为科学，也就是组织行为科学理论。
1、行为科学理论产生的背景
以“科学管理”理论为代表的古典管理理论的广泛运用，大大提高了管理的效率，但古典管理理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，把工人当作是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。到20世纪20 年代，一方面是工人意识觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨；另一方面是经济的发展和周期性危机的加剧，使得西方资产阶级感到再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展，需要有与之相适应的新的管理理论。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。
2、行为科学理论的具体内容
①霍桑实验和梅奥的人际关系学说【见上】
②“X-Y”理论。麦克雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应的采取两种不同的管理方法，即X理论与Y理论，X理论认为人是懒惰的、自私的，因而需要“胡萝卜加大棒”似的管理；Y理论认为人是善良的、勤劳的，能够主动积极做好工作，Y理论主张应该关心员工。
③马斯洛的需求层次论。马斯洛认为人类的需要可以分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。管理者应洞悉各层次需要，将组织目标和员工需要结合起来，激发员工积极性，实现组织目标。
④期望理论。它是由费鲁姆提出的，其主要内容有：期望理论认为人们只有在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标，即动力＝效价×期望值。
⑤双因素理论。赫茨伯格认为人们有两种不同类型的需要，他们之间彼此独立，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：保健因素和激励因素。
3、行为科学理论的意义【贡献】
行为科学理论既是管理理论的发展又是管理实践的总结，它的产生与发展对管理理论及管理实践都有巨大的意义，概括的说这些贡献主要表现在以下几个方面：
社会人的假设
行为科学理论提出“社会人”假定取代经济人假定。按照社会人假定，在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员，是有所归属的社会人，是社会存在。他们不仅仅追求收入，更需要得到友谊、安全、尊重和归属。因此，对人的管理，不应仅仅从经济动机这一方面去考虑，调动人的积极性有时使用非物质的方式更有效果。行为科学理论的这一看法，为管理实践从另一个方面的发展开辟了新的方向。
需求因素和激励理论的提出
由于社会人假定是在霍桑实验的基础上提出来的，因而这一假定有了现实基础，也证明了经济人假定具有一定的偏颇。行为科学理论进一步对人的需求、动机及行为的关系进行研究，从而提出对人的激励理论。同时，行为科学理论对于需求构成的分析，对需求满足追求的动机与行为的研究，对人激励的研究等为管理者如何管理好人这一关键因素奠定了理论基础，将人的管理提升到所有管理对象中最为重要的地位，并引发了许多全新的观念和方法，如目标管理等。
作业组合
行为科学理论对能影响个人与组织的作业组合内部发生的过程给予了特别的注意。在探讨作业组合的构成、特性、积极效应方面，就成为了行为科学理论对管理理论的另一贡献。
领导理论
行为科学理论对领导问题做了深入的的研究，分析了组织中的领导问题，发现领导是个复杂的过程，它和许多理论和模式有关系。行为科学理论家认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。提出了三种广义的领导理论：性格理论、个人行为科学理论和权变理论。
从霍桑试验开始的的人际关系的研究到行为科学理论的研究，不仅为管理理论的发展提供了很多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中不断的补充和完善。行为科学理论扩展了管理作为一门科学的又一个广阔的领域，在管理科学中占有重要的地位。
管理科学理论
管理科学理论是泰勒科学管理理论的继续和发展，代表人物是美国的伯法，其代表作是《现代生产管理》。该理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如最先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。
“管理科学”理论的主要内容包括以下三个方面。
【1】、运筹学，它是“管理科学”理论的基础，研究在既定的物质条件下，为达到一定的目的，运用科学的方法，进行数量分析，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，达到最大的效果。
运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有：
- 规划论，研究如何利用企业一切资源，最大限度的完成各项任务，以获得最优的经济效益。
- 库存论，研究在什么时间、以多少数量，从什么地方供应，来补充库存，保证企业有效运行。
- 排队论，研究在公用服务系统中，设置多少服务人员和设备，来使效率最好。
- 博弈论，研究在利益矛盾的各方竞争中，如何使己方获得期望利益最大，求出制胜的最优策略。
- 搜索论，研究在寻找某种对象的过程中，如何合理使用搜索手段，以取得最好的搜索效果。
- 网络分析，利用网络图对项目进行计划和控制的一种管理技术。
【2】、系统分析，是指将系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学的方法对系统中的事件进行研究和分析，制定出正确的决策。
【3】、决策科学化，是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。
总而言之，“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。
“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：
1、把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；
2、这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；
3、管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。
论述现代西方管理思想的主要学派及其核心观点【第二次世界大战之后的管理学派思想】
一、20世纪50年代出现的管理理论丛林现象【百花齐放时期】
20世纪50年代，在已有的古典管理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，出现了许多新的理论和学说，造就了一种学派林立的现象。这一时期，主要的管理学派及其思想有：
- 社会合作系统学派。该学派认为人与人的相互关系就是一个社会系统，受到社会环境各方面因素的影响。管理者的作用就是充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。管理者的职能在于，提供信息交流的体系；促成必要的个人努力；提出目标。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的创始人，著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。
- 经验或案例学派。该学派主张通过分析经验来研究管理问题，认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。代表人物美国的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。
- 社会技术系统学派。该学派认为要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会、个人心理的影响。管理的绩效，组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。代表人物英国的特里斯特等。
- 人际关系行为学派。该学派以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。代表人物及其理论有马斯洛的“需求层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”等。
- 群体行为学派。该学派同人际关系行为学派关系密切，但主张管理问题研究的是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为。这个学派的代表人物是梅奥及其霍桑试验。
- 决策理论学派。该学派将第二次世界大战以后发展起来的系统论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的理论体系。该学派的主要代表人物是西蒙。
- 沟通【信息】中心学派。该学派主张把管理人员看成是一个信息中心，强调计算机技术在管理活动和决策中应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。主要代表人物有美国的莱维特、克劳德等。
这些学派在已有的管理理论基础上，力图吸收和利用其他学科的成就，从不同的角度来探索管理的原理和方法，他们之间既有观点相同，继承发展的地方，也有许多观点不一致之处。因此，总起来看，这种“百花齐放、百家争鸣”的现象对构筑管理科学理论的大厦无疑是非常有益的。
但是这种管理理论分散化趋势，从理论上讲，经过一定阶段的发展是需要走向统一，走向更高级的管理理论。从实践上看，在现代化管理工作中，分散的、各抒己见的理论应用起来也会有很大局限性，因而也需要有一套系统的、全面的管理理论来指导。
哈罗德—孔茨“管理理论丛林”观点
管理理论丛林指管理理论林立的局面，西方管理理论，在古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别是第二次世界大战之后，又出现了许多新的理论和学说，形成许多学派，这些理论学派在历史渊源和理论内容上相互影响和联系，形成盘根错节的局面，被称之为“管理理论丛林”。
美国管理学家哈罗德—孔茨首先提出了这一观点，并对产生丛林的原因进行了分析，并给管理理论的各种学派分了类，指出了各学派的一些主要分歧。这些学派有：社会合作系统学派、社会技术系统学派、经验或案例学派、人际关系行为学派、群体行为学派、决策理论学派、系统学派、管理科学学派、权变理论学派等。
二、20世纪60年代后的管理思想
随着科学技术的不断进步，社会政治经济环境的复杂多变，管理所面临的问题也日益复杂，尽管出现管理理论丛林，却难以适应现代管理实践的需要，因此不得不建立一套全面、系统的管理理论。
管理理论走向统一的过程中，先后出现了两种有代表性理论：
1、系统管理理论
系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。代表人物有卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等，其理论要点主要有：
①企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，企业成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡、稳定性、连续性，以适应情况的变化，达到预期目标。
②企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：目标和准则子系统；技术子系统；社会心理子系统；组织结构子系统；外界因素子系统等。
③运用系统观点来考察管理的基本职能， 可以将企业看成是一个“投入—产出”系统，投入是物资、劳动力和信息等，产出是产品和服务。这样有利于提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。
管理系统学派试图运用系统论的整体研究方式来统一各派理论，在对传统管理理论深刻反思的基础上，实现了对组织和管理理论的新的综合。但系统管理理论过于抽象，未能提出具体的管理行为和明晰的管理职能，只是笼统地提出一些原理和观点，难于付诸实践。
2、权变管理理论
权变管理理论是20世纪70 年代形成的一种管理理论，核心是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。代表人物有美国的卢桑斯。理论要点主要有：
①过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，由于这些学说没有把管理和环境妥善地联系起来，造成理论与实践相脱节，所以管理不能有效地进行。权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，使管理理论与管理实践紧密地联系起来。
②权变管理理论强调环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系，从而使得所采用的管理观念和技术能有效地实现目标。通常情况，环境是自变量，管理观念和技术是因变量。
③环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为：一是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。
权变管理理论的最大特点是强调根据不同的具体条件及外部环境，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。权变管理理论使得管理者将精力转移到对现实情况的研究上来，根据对具体情况的分析，提出管理对策，使得管理活动更加符合实际情况。同时，权变理论使人们对管理的动态性有了新的认识。但权变理论缺陷在于没有提出统一的概念和标准，未能形成普遍的管理职能，使得从事实际工作的管理者难以把握。
第三篇 计划职能
★ 计划的含义与内容【计划工作的任务】
计划是指根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。
计划的内容【任务】可以概括为六个方面，即：做什么？为什么做？何时做？何地做？谁去做？和怎么做？简称为“5w1H”。这六个方面的具体含义如下：
“做什么”：要明确组织的使命、战略、目标，以及计划工作的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。
“为什么做”：要论证组织的使命、目标和战略和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
“何地做”：规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
“谁去做”：计划不仅要明确目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门、哪些人员参加鉴定和审核等。
“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
★ 计划的性质
计划工作的性质可以概括为四个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效益性。
1、目的性。每一个计划及其派生计划都旨在实现组织的目的。任何一种类型的机构都是要通过人们的相互协作来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。
2、首位性。在各项管理职能中，计划活动处于首要的地位，管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能理所当然地处于首位。计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作和控制工作中。
3、普遍性。计划工作是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。
4、效益性。计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以便合理利用资源和提高效率。即要“做正确的事”又要“正确地做事”。
计划工作的效益，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。
★ 计划的作用
计划作为管理者的首要职能，其作用主要表现在以下几个方面：
1、应对变化和不确定性。由于企业所处环境不断变化，为了实现预期目标，主管人员必须对未来的变化进行预测，必须推测和估量这些变化对于实现组织目标可能造成的各种影响，必须了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种可能的备选方案。这样变化一旦发生，便可以及时采取措施解决。周密的计划和科学的预测将使得未来的不确定性和风险降到最低。
2、使组织集中全力于目标。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中全体人员形成一股指向整体目标的合力，产生巨大的整体效益，有利于促使整日埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。相反，缺少计划，组织中的成员和各个部门将会各自为政、相互损耗，很难顺利达到目标。
3、使组织的活动经济合理。计划活动旨在以目标明确的共同努力代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这就有利于减少组织活动的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业或其他各种组织的活动经济合理。
4、为控制工作奠定基础。管理人员要有既定的目标和计划作为衡量尺度，否则就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的好坏。计划是控制的基础，为控制提供了标准和尺度。
★ 计划的步骤
计划活动是一个若干相互衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程。这一过程可以大致分为以下步骤：
1、估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它是计划工作的一个真正起点，内容包括：初步考察未来可能出现的机会，组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判断组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果等；
2、确定目标。在估量机会的基础上，确定组织战略目标并对目标在空间和时间上进行分解，说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点等。
3、确定前提条件。确定一些关键性的计划前提条件，并取得共识，即计划工作的假设条件，也即计划实施时的预期环境。
4、确定实现目标的备选方案。一般来说，实现目标往往存在着多种可供选择的方案，管理人员应当努力找出实现目标的各种可能途径。当然最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。此外，方案也不是越多越好。我们要把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
5、评价各种备选方案。按照计划的前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，进行评价。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。
6、选择方案。这一步骤意味着决策。管理人员根据自己的经验，或通过对备选方案进行实验，或对方案进行分析研究来做出选择。
7、拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划和行动计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。
8、编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算可以成为汇总和平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
★ 计划的分类
1、按计划的形式分类，可以将计划分为使命或宗旨，愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等几种类型。按照顺序这些类型可以组成一个自上而下的层次机构。
计划按表现形式分，可以划分为以下几类：
①使命、宗旨、愿望：是一个组织或社会赋予它们的基本任务和社会职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。
②目标：是在企业使命或宗旨的指导下，整个组织所要达到的具体成果。
③战略：是一个组织为全面实现目标而对整体行动过程、工作部署以及资源进行布置的总纲。
