（2）过程型部门化

        过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。

        （三）控制幅度的原则(span of control)

        组织工作最直接的目的是为了让人类有效地进行合作，在合作的过程中必然产生管理幅度与组织层次之间的矛盾。管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。

       控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易；其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。

        影响管理幅度的因素。      

       （四）统一指挥的原则(unity of command)
        所谓统一指挥原则，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。

       指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。      

        （五）组织原则的总结              

       人际关系学派率先对古典管理学派的组织原则提出了批评。人际关系学派对古典管理学派的批评和修正集中在劳动分工、等级与职能过程、组织结构、管理幅度等四个方面。   
二、组织结构的维度(Dimensions)



       了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度，这些描述组织的维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。在组织理论的领域中，组织结构的维度被视为影响结构设计的一个重要变量。

       形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。

        专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。              

        标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。

       权力层级——此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。

       复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数(纵向复杂性)及部门和工种的数量（横向复杂性）。

      集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。集中化是指拥有决策权力的层级制。

        职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。       

官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。

        以上八个不同的组织结构性维度中，以复杂性、形式化和集权程度三者最为重要，常常被研究者和实际工作者用来分析不同的企业组织在结构上的差异。
三、 影响组织结构的因素

       影响组织结构的因素反映了组织的特征，包括组织的战略、组织的规模、技术、环境和组织文化等方面，它们描述了影响和改变组织内部结构性维度的处境性因素。

（一）企业战略(corporate strategy)

       组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，因此，组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。

       为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。

（二）外部环境(external environment)

       环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。

        （三）科技条件(technology)

       科技条件的因素将决定组织的结构。概括而言，科技(technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。 

       （四）组织规模(scale of organization)

       一般来说，组织规模是以员工人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。组织的规模对其结构的影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。

       （五）企业文化(corporate culture)
       企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚组织的员工。企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。组织是由人员和他们之间的相互关系构成的。战略、结构、技术和产品的变革不可能自己发生，任何领域的变革必然包含人员和文化的变革。变革的目标是员工个人的价值观、技能和态度的改变。     



四、 新型的组织结构形式

 
 

从企业内组织形式的发展过程来看，自产业革命以来，共出现了三种主导形式。第一种是垂直一体化的功能型组织，它的特点是企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产。从经营哲学上看，是一种生产导向。第二种形式是多部门组织，典型代表是通用汽车公司。第三种组织形式——矩阵型组织(matrix organization)出现了，它通过权力与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业内产品职能与技术、工艺、设计和生产等职能的更好结合。

（一）事业部制结构(Division Structure )

        “事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位(business unit)。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。

       事业部制和职能式结构的区别。    

       事业部制的适用条件。事业部制结构的优势。应用事业部制的一个不足之处。

（二）混合结构(Hybrid Structure)

混合式结构的特征。

混合式结构的目的是为了提高对市场变化的反应性。混合式结构的适用条件。混合式组织结构的优势。混合式结构的劣势。

(三)矩阵结构(Matrix Structure)

组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。

        矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构(横向和纵向)的同时实现。矩阵式结构的运用条件。  

(四)网络组织(Network Organization)

      一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。

        网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。网络型组织结构形式的优点和缺点。

         网络型组织的意义。

（五）簇群组织(Cluster Organization)

       簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。

       簇群组织的基本单位是自我管理型团队(self-managed work teams)，这是一种新型的横向型组织的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。自我管理型团队，也称自我指导团队(self-directed work teams)的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。

        （六）企业过程重整(Business Process Re-engineering)

        企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程而不是职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。       

       （七）无边界组织(Boundaryless  Organization)

       无边界组织从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性。无边界组织的特点。

第六章  激  励(Motivation)


         学习目的与要求：本章介绍学习激励这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。有关激励方面的理论是行为学家们对管理理论的贡献，这主要分为需求理论和认知过程理论两大类。所以在管理过程中，如何调动人的积极因素，激发他们的工作动机，这不仅是一个重要的理论问题，也是一个实践问题。本章要求学生从理论研究与实践操作两个方面来了解激励问题。

一、激励理论概述


    （一）激励的性质