二、领导者的权力





        权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力，权力是实现领导的手段。领导者为了能履行其职责，必须在一定的职责范围内具有相应的权力。

        现代组织理论认为，组织是庞大而复杂的人造系统，系统中包含着成百上千的成员。这些系统有着正式的层级制。在层级制中总有任务较之其他更为重要，而不管这个任务由谁来执行。另外，总有一些职位拥有较多的资源，或者对组织有着更重要的作用。于是，组织中重要的权力过程反映着更深层次上的组织关系，无论是纵向关系还是横向关系。组织中的权力通常属于职位，而不从属于个人。因此，组织的权力是结构性特征的结果。

        职位权力应与职责对等。授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种“权力”，他也就承担了相应的“责任”，这种与在职者的职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。授权不授责就会给滥用职位权力制造机会，就会造成灾难。

        按照弗兰奇和雷文的观点，把权力分为职位权力和个人权力两大类。共有五种来源或基础：即强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和参照权力。     

       研究权力与政治活动(political tactics for using power)的理论认为，权力来源于组织的结构。

      从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段。   

        组织内权力的获得并不是随机的，一个人减少不确定性、增强自主性(autonomy)、获取资源、应对战略权变事件的能力等，都能够增强权力。

      运用权力和影响别人的技巧  

在实际工作中，领导者会蓄意的或在不经意的情况下运用各种不同的权力来影响下属。由于“强制权力”与“奖赏权力”较容易受到领导者的控制，因此这两种权力也较多的被使用。对于下属来说，他们当然最喜欢上司运用“奖赏权力”；其次是“参照权力”。虽然利用“强制权力”可以在短时间内改变下属的行为，但这种改变往往只能维持一个短暂的时间，而且利用惩罚来改变下属的行为可能引起下属的反感和情绪化的反应和带来不良的后果，对组织的长期运作是不利的。  　


三、领导者的特征(伟人理论)

          早期的领导理论的研究是以探讨领导者的特征为主的，这个学派被称为特征理论(trait theories of leadership)或伟人理论（great man theories）。       


四、领导者的行为
  

    对领导作风的一些解释是根据领导者行为方式来分类的，这种理论人们往往称为领导的个人行为理论。领导的个人行为理论(personal behavioral theories of leadership)认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。在所有的情况下，领导的个人行为理论着重研究领导做些什么来完成管理工作。但在这些理论中没有任何一种具体方式为公众普遍接受。
    （一）密执安研究 (利克特模式,Likert Modle)

1947年以来，密执安大学伦西斯•利克特教授对领导方式和作风作了长达30年之久的研究，确定了领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系，利克特在研究过程中所形成的某些思想和方法对理解领导行为很重要。

      经过广泛的分析，他们把研究过的领导行为划分为以工作为中心和以员工为中心两类领导者两个维度。以员工为中心的领导者(employee-oriented leader) 把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。这样，一位领导明确规定目标，重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，以工作为中心的领导者 (production-oriented leader) ，包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支持，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他对领导问题看法的思想的指导原则。    

（二）俄亥俄研究(两元理论)   bbs.**t论坛的“西南财经大学”版主送给各位考生

    最全面且重复较多的行为理论来自于1945年俄亥俄州立大学的对一个领导者的工作进行深入地研究。研究者希望确定领导行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀维度。

    结构维度 (initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。

    关怀维度 (consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。

（三）管理方格论(Managerial Grid)

    众所周知的界定领导作风的研究方法之一，就是管理方格图。管理方格概念是由布莱克和莫顿(Black &Mouton)提出的，他们发展了领导风格的二维度观点，在领导行为分为关心生产(concern for production)和关心人(concern for people)两种的基础上提出了管理方格论 (managerial grid)，管理方格可由一平面方格图表表示出来，每一种维度又分为九种程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式。它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者维度。

  

 

     （四）斯堪的纳维亚学者的研究

    上述的3种行为观点都是在20世纪40年代末至60年代初提出来的。这些观点是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出的，一些研究者认为它们未能很好反映当今变化极快的现实世界。于是芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度（即二元论）的问题。他们的基本假设是，在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为(development-oriented)。这些领导者重视尝试的价值，寻求新方法，发动和实施变革。       

    （五）行为理论总结

    人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特征和行为更为复杂。由于未能在特征和行为方面获得一致的结果使得人们开始重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系表明：第一，领导的有效性依赖于情境因素；第二，这些情境条件可以被分离出来。




五、领导的权变理论 
 

（一）菲德尔的权变领导模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)

   第一个综合的权变领导模型是由弗雷德•菲德尔 (Fred Fiedler )提出的。菲德尔的权变模型 (Fiedler's contingency model)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制和影响程度。

    另外，菲德尔还分离出3项情境因素：领导者——成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。

     1、确定领导风格   

     2、确定情境  

    3、领导者与情境的匹配   

    （二） 赫赛和布兰查德的情境领导理论(Situational Leadership Theory)

      情境理论是一个重视下属的权变理论。赫赛和布兰查德认为，选择正确的领导风格可以获得领导的成功，而下属的成熟度水平是一个权变变量。

    在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实：是下属们接纳或拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动和反应。然而这一重要维度却被众多的领导理论所忽视或低估。对于成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。

   （三）途径目标理论(Path-Goal Theory of Leadership)

  途径——目标理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“途径——目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”的途径更为顺利。

    途径——目标理论建议一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应各种环境的需要。豪斯将领导行为分为：

    1、指令型领导(directive)；2、扶持型领导(supportive)；3、 参与型领导(participative)； 4、成就主导型(achievement oriented)。


六、领导理论的发展




（一） 领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)

    在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导”的替代品（substitutes），或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。

    无效因素使上司的领导行为对下属的工作产生不了影响，它使上司的领导的影响失效。而替代品因素则不仅使上司的领导产生不了影响，而且没必要产生这种影响，它可以代替领导者的影响。领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范 (高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励（intrinsic motivation）可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。

    （二）垂直组合理论（ 领导者——成员交换理论）

    垂直组合理论(vertical dyad linkage theory)也称领导者——成员交换理论(leader-member exchange theory，简称LMX理论)。垂直组合是指上司与一个下属的关系，