领导者——成员交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者便会暗自以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内人士(internals)或圈外人士(externals )，并与下属中的少部分人建立相对稳固不变的特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

（三）非凡领导理论(Charismatic Leadership)

     一些研究者试图确认具有领袖魅力的非凡领导者的个性特点。罗伯特•豪斯确定了3项特质：第一项特质是有预见(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是非凡领导者最重要的特质；第二项特质是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自已信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力 (enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。   

      （ 四）交易型领导与转化型领导(Transactional Leaders & Transformational Leaders)

         领导过程应包含分为交易性质 (transactional )和转化性质(transformational )的两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。    


第八章    控   制(Controlling)

 

学习目的与要求：本章介绍学习控制这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。社会组织的各项业务活动要按预定的轨道运行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行控制。控制在古典管理理论中就被列为管理的一个重要职能。这一职能包括管理人员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动。

本章将介绍学习控制的意义、程序，控制的方法和战略控制问题。

      

一、控制的意义与程序

 

（一）控制的含义      

现代管理理论认为，控制一词具有多种含义。理解控制的含义，需要掌握的要点。

       （二）控制的种类

         控制可按不同的标准加以分类：

        1、按控制活动的重点不同，可分为预先控制、现场控制和反馈控制三类。       

        2、按控制来自何方划分，可分为内部控制和外部控制。

    3、按控制对象划分，分为成果控制和过程控制。  

        4、按控制手段划分，分为间接控制和直接控制两大类。       

         5、按控制的业务内容来划分，不同的组织的控制内容是不一样的。     

          （三）控制的基本程序

        控制的三个基本步骤是标准的建立、实际绩效同标准的比较、偏差的校正。

        1、标准的建立；      

        2、绩效同标准进行比较；       

         3、偏差的矫正。       

控制程序的三个步骤，都是建立在有效的信息系统基础之上的。组织各项活动的开展需要有一个信息系统，以制定正确的计划目标，发现哪些实际绩效与计划不相符合，从而采取必要的矫正措施。




二、控制的方法
 

在组织业务活动的各个领域，目标的性质以及达到预定目标所要求的工作绩效是不相同的，控制对象和标准也就不相同，因而必须采用多种多样的控制方法。主要的方法列举如下：

（一）预算控制

         1、预算控制的意义和预算控制的过程

2、预算的种类

        实际上，组织活动的每个方面都可以编制预算。

预算大体上可以分为收入和支出预算、现金预算、投资预算以及资金平衡预算等几类。

        （1）收入和支出预算

        （2）现金预算  

        （3）投资预算

        （4）资金平衡预算

3、预算控制的优缺点。 bbs.**t论坛的“西南财经大学”版主送给各位考生

（二）非预算的控制方法

预算控制虽然具有重要作用，但为了加强对组织的控制，还足根据不同情况，广泛采用各种非预算控制的方法。按照从简单到复杂的顺序，主要有亲观察、报告、内部审计、盈亏平衡分析和时间––事件–––网络分析等等。
1、亲自观察；

2、报告；      

3、盈亏平衡分析；   

        3、时间––事件–––网络分析。

（三）全面绩效的控制方法

预算控制和非预算控制的方法，都是以对组织中某一项或某一类业务的控制为主，然而不同的组织还需要不同的全面绩效的控制。控制组织全面绩效的方法，一般包括经济核算、资金利润率，要项控制以及内部审计与控制。

1、经济核算。

        2、用资金利润率进行控制。   

          3、要项控制。

        要项控制是指从组织业务活动的全局出发，提出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制来实现控制组织全面绩效的目的。

         4、内部审计与控制。

三、战略控制
 

战略控制是战略计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面评估。控制的循环包括战略计划、衡量产出活动以确定是否符合目标、通过纠正或改变所需的活动确保控制。战略控制也包括对生产活动的投入及其产出的衡量，包括关于外部环境的持续信息以决定战略计划是否对出现的最新发展作出反应。

       （一）传统的战略控制方法

1、传统的战略评价与控制过程      

2、传统控制方法的缺陷

（二）战略控制的过程

        今天的管理者必须预测重大的环境变化和趋势，这就需要采取更加主动积极的态度对待战略控制，更加着眼于未来的发展变化，利用最新的科学技术和执行经理信息系统，克服传统战略控制方法是种种缺陷。战略控制区别于经营控制，经营控制即包括目标设定、绩效衡量、绩效与标准对比、反馈等四个阶段的短期循环。

  在战略联盟内冲突与相互依赖、合作并存。战略联盟内部既有相互依赖与合作，同样也存在着冲突与竞争。有的战略联盟允许更多的内部竞争，有的战略联盟可能尽量减少内部竞争。

战略联盟在规模、增长方式、构成、内部竞争及管理结构等方面存在着较大的差异。

        典型的全球性战略联盟包括特许经营(license agreement)、合资公司(joint venture)和企业联合(consortia)。

       新经济的发展和科学技术发展趋势使开发新技术的成本越来越高昂，企业联合的组织很可能是未来组织发展的潮流。

        一种称为“虚拟组织”(virtual organization)的战略联合形式，正在美国被日益广泛采用，并为未来的国际竞争提供了一条可行的道路。

       在组织新的商业生态系统中，管理者必须突破传统的制定公司战略、设计层级结构和控制系统的责任。如果高层管理者过多的考虑的是组织的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的发展的外部关系。

        组织战略、组织模式也呈现出不同以往的全新变化，虚拟组织、团队结构、网络组织、战略联盟以及无疆界组织等相继出现，组织结构的变化也显现出趋向扁平化、柔性化、分立化和网络化发展的明显特征，企业作为一种特殊类型的组织，其组织边界较以往要更加模糊和不确定，即使规模非常庞大的组织，其内部的决策活动也相当分散化，组织内部信息沟通和命令传达的渠道更加多向化；组织始终处于不断的变革当中。这些新模式和新变化的出现，对组织战略和组织理论提出更严峻的挑战。在新的世纪中，组织战略和组织理论的发展将会继续承接这种演变的趋势，并向更广和更深的领域拓展。如何将这些新模式建立在稳固的理论基础之上，并建立能够指引未来组织发展的重要理论工具，就成为组织理论发展的重要方向。

一、资源依赖理论——组织间相互关系理论

        

        经过20世纪90年代的迅速发展，资源依赖理论目前已经成为企业组织理论研究的主流理论之一，在实际微观企业决策研究中，企业资源依赖理论也已经逐渐取得了组织理论与战略管理理论的领导地位。

        面对世界经济一体化趋势及国际市场环境不确定性的加剧，厂商要想成为商战的赢家必须具备迅速的市场反应能力、灵活的产品创新能力和高效的资源管理能力。

       

      （一）资源依赖理论对组织理论和战略管理理论的修正

        资源依赖理论的核心观点是企业的竞争优势来源于其所拥有或能支配的资源，如土地、设备、资本、人力等，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营规模和效益，这从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足。但市场经济发展越来越完善，土地、设备、甚至人力资源等都可借助资金通过等价交换从市场上获得，由此可见竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过资源这个表面现象可以发现实际上是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势。

        在战略管理中又形成了一个“资源基础理论范式”。资源基础理论范式构造了“资源——战略——绩效”的基本框架。这个框架表达了资源基础理论的核心思想：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业的资源差异来解释的，这是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。