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    货币或其他量单位为单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。预算也是 一种控制技术，它把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。 (1)预算的作用 由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划， 因此它使得企业 在不同时的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的 变化方向和组织中的势部门与劣势部门，从而为调整企业活动指明了方向：通过为不同的职 能部门和职能活动编制预算，为调企业活动提供了依据；更重要的是，预算的编制与执行始 终是与控制过程联系在一起的，编制预算是企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预 算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程的绩效衡量工作，也使之更加客观可 靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，而为采取纠正措施奠定了 基础。 （2）预算的缺点 ①它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不 能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。 ②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此 会导致这样的错误:上期有的而本期没有的项目仍然沿用，而本期必需上期没有的项目会因缺 乏先例而不能增设。 ③企业活动的外部环境是在不断变化的， 这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品 实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的 预算可能会度过束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。 ④预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果， 而且也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动 中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。 ⑤在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道， 在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要 多于真实需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目更是如此。所以，费用预 算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程 序，预算可能成为低效的管理部门的保护。 17.滚动计划法 滚动计划法是指保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计 划方法。每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计 划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划。 (1)滚动计划法的特点 ①由于计划需要修正，所以对计划的工作量较大； ②滚动计划法推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量； ③滚动计划法使长、中、短期计划能够相互衔接，这保证了计划的指导作用，使得各期 计划能够基本保持一致； ④滚动计划法保证了计划具有的基本弹性，有助于提高组织的应变能力。 (2)滚动计划法虽然使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机己被广泛使用的今天， 其优点十分明显，主要体现在： ①计划更加切实可行。滚动计划相对来说缩短了计划期，提高了准确性，更好地保证了计 划的指导作用，提高了计划的质量。 ②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相不衔接。这就保 证了即使由于环境变化出现某些不平衡，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。 ③大大增加了计划的弹性，通过滚动计划法，就可以及时地预测环境的变化并采取应对措 施，从而提高组织的应变能力。 18.目标 (1)目际的概念与作用
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    目标就是要在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限 制。其次，目标赢得是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。其特点有： 组织的目标是一个层级体系；组织的目标要构成一个有机的网络；目标是多样的。目标一旦 明确，管理人员就必须完成两项工作:一是通过计划工作将目标分解；二是协调统一，使企业 组织的各种愿望尽可能地与明确的目标统一起来。 (2)目标的类别 ①根据目标确定水平，目标可分为突破性目标和控制性目标。所谓突破性目标是指使组 织完成任务达到前所未有的水平的目标，控制性目标则是使组织完成的任务控制在现有水平 的目标； ②根据目标的性质，可分为经济目标、社会目标； ③根据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标； ④根据目标的量化程度，可分为定性目标与定量目标。 (3)目标的性质 目标的性质主要有：①目标的层次性；②目标网络；③目标的多样性；④目标的可考核 性；⑤目标的可接受性；⑥目标的挑战性；⑦目标的信息反馈性。 (4)制定目标的要求 组织在制定自己的目标时，应充分了解组织的实际情况和外部条件，从实际出发，定出合 适的目标。就所确定的目标本身而言，还应满足如下几点要求： ①目标应尽量简化、简单明确，便于职工了解、掌握； ②目标应尽可能量化，能够用具体指标来表示； ③目标应尽可能形象化，形象化的目标生动，容易深入人心，好记好理解。 19.目标管理 目标管理又称成果管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标， 自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成 果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker) 在1954年首先提出。被认为是一种科学的制理方法。 (1)目标管理的主要内容有：①目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统， 它使许多管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层 落实和采取保证措施，效而又高效地实现目标； ②目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐 步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。 (2)目标管理的过程与步骤:第一步，建立目标体系；第二步，明确责任；第三步，组 织实施；第四步，考评和反馈。 (3)目标管理的优点: ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效； ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任图划分到每 一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷； ③目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调 节，将个人利和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气，营造了更好的氛围； ④目标管理促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。 (4)目标管理的缺点： ①偏重操作而忽视原理； ②制定目标缺乏统一指导； ③制定目标的困难； ④过多强调短期目标； ⑤哲学假设不一定都存在； ⑥目标商定可能增加管理成本；
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    ⑦缺乏灵活性； ⑧有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效 果。 第 5 章决策 1.决策的定义 决策是指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选 择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备 选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动具有如下特点: (1)目标性。决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有了明确的目标，或者 没有目标H就不可能做出正确的决策。如果决策失去了方向，也就是所谓科学了。 (2)选择性。决策的显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案。如果只 有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题，从而也就不需要决策的知识 和能力了。正是由于决策在多个方案中择优，对方案的分析、选择标准的确定、方案优劣的 判断等反映决策者判断力方面的素质提出了较高的要求。 (3)风险性。决策是一种具有风险性的管理活动。因为任何备选方案都是在预测未来的基 础上制定的 客观事物的变化是受多种因素影响的， 加之人们的认识总会存在某种程度上的局 限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种不确定性，也就是风险性。决策者对 所做出的决策能否达到预期的目标，可能有百分之百的把握，都需要冒不同程度的风险，所 以说决策是具有风险性的。可见，正确的决策，其是重大的决策，不但需要一定的决策水平， 而且需要有很大的胆略。 (4)非零起点。无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进 行的。因此，对过去执行的决策的延伸，而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。无 论是属于哪一种情况，都表明:决策不可能在与过去完全无关的状态下进行。因此，决策带 有"非零起点"的特点。决策的非零起点求决策者在决策中必须从现实出发，充分考虑到组织 过去的决策对当前决策的影响。 2.决策在管理中的地位与作用 (1)决策是重要的管理职能。管理的职能比较多，其中最为重要的就是决策。因为决策是 组织行动前必不可少的管理活动，决策的正确与否，关系到组织行动的成败。决策的实质是 对未来行动方向、路线措施等的选择。正确的决策，能够指导组织沿着正确的方向，合理的 路线前进，克服所遇到的困难和解遇到的问题等；错误的决策，就会使组织走上错误的道路， 使组织正常发展受到影响，降低组织的发展度，严重的甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击 而消亡。因此有人说，决策正确，行动就成功了一半。代企业管理学就认为，企业管理的重 点是在经营，而经营的中心又是决策。 (2)决策贯穿于管理的全过程和各个方面。 管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策 的过程。没有决策，就没有了管理。首先，一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、 控制、组织，还是事、沟通、激励，都离不开决策这一个职能，每一个管理者都必须掌握决策 职能和运用决策职能。其次叫决策贯穿在管理过程的始终。在一次管理循环中，计划是开端， 实施决策过程中的控制是终点。在这个环中，自始至终都离不开决策。再次，一切管理人员都 是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策实施决策。决策是一切管理者都要承担的基本 任务。公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、段长也是决策者，不同的只是决策内 容的差别而已。 (3)决策能力是管理者必须具备的最基本、最重要的能力。管理离不开决策，管理人员首 先必须具 的就是决策能力。一个人的决策能力是其各方面能力的集中体现，一个管理者所处 的层次越高，应具备决策能力就必须越强。如果一个管理者的决策水平高、能力强，一般来说 他的各个方面的管理水平都会较高，能力都会比较强，管理一定有效。因为一个优秀的工厂厂 长或经理，也包括任一个组织的领导者，虽然不必成为技术上的专家，但至少也必须是内行， 很清楚、熟悉本行业科学技术发展水平和变化潮流。否则，他不可能就企业的投放、新产品开
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    发等做出正确的决策并贯彻实施这些决策。所以说，决策能力和水平反映的是一个管理者的综 合的水平、能力以反素质。决策水平高、 能力强的管理者， 通常是各个方面都很优秀的管理者。 但是，反过来就不一定了。如在工业企业中，一个人可以是一个优秀的工程师、计划制定者， 如果他缺乏决策能力，是不可能成为一个优秀的管理人员的。 3.决策的类型 按照不同的划分角度，决策可以分为以下几种类型: (1)从决策所涉及的问题来看，决策分为程序化决策与非程序化决策。 (2)从决策的重要性来看，决策分为战略决策和战术决策。 (3)从决策的主体来看，决策分为集体决策与个人决策。 (4)从决策的起点来看，决策分为初始决策与追踪决策。 (5)从环境因素的可控程度来看，决策分为确定型决策、不确定型决策与风险型决策。 4.决策的影响因素 决策的影响因素主要包括以下几种: (1)环境。环境对决策的影响主要表现在两方面：推动决策和制约决策。 (2)决策者的素质和作风。决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作 风、对待风险的态度都会影响到决策的过程和结果。 (3)组织文化。组织文化影响着组织及此成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正 式通过影响人们对组织的态度而发挥作用的。 (4)过去的决策。在实际的管理工作中，程序化决策、序贯决策占有很大比例的，即使 是非程序化决策也常常很容易从过去找到类似的例子，再加之心理因素的影响，就使得决 策者在决策时经常要考虑过去的决策，想一想以前是怎么做的，所以过去的决策总是有形 无形地在影响着现在的决策。 (5)时间因素。美国学者威廉· R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决 策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速且尽量准确的决策，战争中指挥官的 决策大多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于对质量的要求。 5.科学决策的原则 (1)科学性原则 决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。决策 是管理的首要的职能，关系到行动的成败，决策者应当尽可能地避免、减少决策小的失误。要 做到这一点，必须按科学的原则办事，将决策建立在科学的基础之上。 (2)经济性原则 经济性原则通俗地讲就是节约的原则，节约原则在这里有如两重含义：①决策过程本身所 使用的费用最少；②决策的内容应坚持经济效益标准。 (3)权责对等原则 权责对等就是谁决策、谁负责，它具有以下两个含义：①谁做出决策，谁负责决策贯彻执 行。做出决策是为了实施，决策的贯彻执行是决策全过程中不可缺少的一个阶段。在管理中， 谁做出了决策，就应由谁负责贯彻实施。其理由是：a.决策者最了解方案的优缺点和实施的措 施、路线，能够比较好地控制决策实施过程； b.谁决策、谁实施是执行谁决策谁对决策后果 负责原则的要求。如果决策者不负责贯彻实施决策一旦决策目标没有实现，或者决策与实际不 符合，决策者就可能把责任推给决策的贯彻执行者；②谁决策，谁对决策的后果负责。 (4)时效原则 决策的正确和错误总是和一定的时间界限相联系的。决策必须具有较强的时间观念。在瞬 息万变的现代社会经济中，每一个决策者都应牢记： “机不可失，时不再来” 。能否抓住恰当的 时机做出决策、实施决策，也反映了一个决策者所具有的决策能力水平高低。 (5)充分发挥集体智慧的原则 决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社 会管理中，由于生产社会化程度提高、客观事物发展变化快、关系复杂，使正确决策的难度加 大，要做出正确决策靠某一个人的智慧和才能是很难实现的。现在决策的趋势是充分发挥集体
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    的智慧。 6.主观决策法 运用社会学、心理学、组织行为学、政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决 策的各个阶段，根据已知情况和资料，提出决策意见，并做出相应的评价和选择。 (1)德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐 步取得一致意见，从而得出决策方案。 注意:①选择好专家；②决定适当的专家组(10-50人)；③拟定好意见征询表。(2)头脑风 暴法(畅谈会法) 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下， 敞开思路， 畅所欲言。 原则:①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见；②意见建议越多越好，不受限制；③ 对别人的意见不作任何评价；④可以补充和完善已有的意见。 7.计量决策方法 (1)线性规划方法：用于解决两类问题: ①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益； ②任务一定的条件下，力求资源节省。 (2)盈亏平衡分析法(量本利分析法)：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数 关系的一种数量分析方法。 8.风险型决策方法 (1)期望值法 计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。 (2)决策树法 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从 而做出决策方法。 9.不确定型决策方法 (1)定义:在对决策问题的未来状态不能确定的情况下，通过对决策问题的变化因素分 析，估计有种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。 (2)三个准则:乐观准则、悲观准则、后悔值准则。 ①乐观准则。大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下的最大损益值，取其中大 者所对应的方即为合理方案。 ②悲观准则。小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下的最小损益值，取其中大者 所对应的方案即为合理方案。 ③后悔值准则。在决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下，这种 方法的决策目标是避免较大的机会损失。运用此方法决策时，首先要计算各方案在每种自 然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收 益值)，从而将决策矩阵从收益矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大 机会损失；最后，在这比方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的方 案即是决策选择的方案。 10.决策理论 (1)古典决策理论(规范决策理论) 盛行于20世纪50年代以前， 基于经济人假设， 其决策目的是为了获得最大的经济利益(从 经济的角度)。主要观点有: ①最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决 策者是理性的、能按最优化的原则做出选择； ②决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系； ③决策的目的在于使组织获取最大的经济效益 (2)行为决策理论(20世纪50年代以后)
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    代表人物西蒙，其代表作是《管理决策新科学》。他的主要观点是: ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分为三个阶段:情报收集—拟定方案—选 择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间。 原因是：不确定的复杂的决策环境影响；决策时间及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案， 尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主 动承担责任。 (3)当代决策理论 主要观点有: ①决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程； ②决策过程：分析内外环境、识别机会—确定目标—拟定可行方案—评估备选方案—作业 决定—选择实施战略—检查、监督评估； ③广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论。 11．决策与心理 (1)心理效应及其对决策质量的影响 ①光环效应(晕轮效应)。光环效用是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是 一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见 了，反之亦然。称“情人眼里出西施”，其特征就是极端和绝对。 ②首因效应(先头效应)。 首因效应是第一个印象(首次印象)所引起的一种心理倾向， “第 一感觉、第一印象”。 ③近因效应(新因效应)。近因效益是心理学家卢琴斯通过连续实验得出的结论，其中最 著名的实验是关于吉姆印象形成的实验。所谓近因效应就是指新出现的剌激物对印象形成的 心理效果。同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题做出判 断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。一般而言， 认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。 ④从众效应。从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则做出判断，形成印 象的心理变化过程。从众现象的产生源于多种心理和行为上的原因。寻求一致是一种人所共 有的、极为普通的行为心态。结果有三种可能性：一是积极的一致性；二是消极的一致性； 三是无异议的一致性。从个人角度而言，影响因素有:a.智力；b.情绪；c.自信度；d.性格特 点。 ⑤定型效应。定型效应是指基于某种成见对人做出判断的心理过程，先入为主的判断。 ⑥反衬效应。反衬效应是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应。 ⑦黄灯效应。黄灯效应是对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻。 ⑧新闻效应。心理学的实验表明，人们往往会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的 信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻，这一现象习惯上称之 为新闻效应。 (2)决策中的心理压力 心理压力的表现形式:①趋避冲突。趋避冲突是指既想达到某个目标又不想付出某种代 价，而两者不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况；②双趋冲突。双趋冲突是指两个好处 都想要，因不可同时兼而产生的矛盾心理，“鱼与熊掌不可兼得”。 12.群体决策 组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来 完成的。研究表明，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上。毫无疑问，这些时间的大 部分都用于确定问题，到解决问题的方案以及决定如何实施方案。 (1)群体决策的优点 个人决策和群体决策各具优点，但两者都不能适用于所有的情况。群体决策相对于个人决
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    策的优点要体现在以下四个方面: ①提供更完整的信息。“两个人的智慧胜于一人”是一条常用的格言。一个群体将带来个 人单独行动不具备的多种经验和不同的决策观点。 ②产生更多的方案。因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的 方案。当群成员来自于不同专业领域时，在这一点上就更为明显。例如，一个由工程、会计、 生产、营销和人事等组成的群体，将制定出反映他们不同背景的方案。故多样化的“世界观” 常产生更多的方案。 ③增加对某个解决方案的接受性。许多决策在做出最终选择后以失败告终，这是因为人 们没有接受解决方案。如果让受到决策的影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更 可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。 ④提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的决 策比个人制的决策更合法，拥有全权的个体决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是处于 独裁和武断地位的。 (2)群体决策的缺点 ①消耗时间。组成一个群体显然要花时间，此外一旦群体形成，其相互影响常导致低效， 结果群决策总要比个人决策花费更多的时间。 ②少数人统治。一个群体的成员永远不会是平等的。他们可能会因组织职位、经验、有 关问题的识、他人影响的程度、语言、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了 发挥其优势、驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影 响。 ③屈从压力。在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维。这是一种屈从的形 式，它抑制同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精 神，损害了最后决策质量。 ④责任不清。群体成员分担责任，但实际谁对最后的结果负责不清楚。在个人决策中，谁 办事、谁负责，责任很明确。 第 6 章 组织设计与运作 1． 组织的含义 可分为结构论、行为论和系统论的定义。 （1）结构论的定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力 和责任制度而构成的人的集合。它包含三层意思:①组织必须具有日标；②没有分工与合作也 不能称其为组织；③组织要有不同层次的权力与责任制度 (2)行为论的定义:组织是两人或两人以上有意识加以协调活动的权力系统。 (3)系统论的定义:组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一 个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织内涵之外，还包括如下几点含义:①组 织是一个职务结构或职权结构；②组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络； ③组织可分为正式组织与非正式组织。 2.组织工作的内容 (1)组织设计，即根据组织目标及工作的需要来确定各个部门及其成员的职责范围，确定 组织结构。 (2)组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自 的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。 3.集权和分权 (1)辨证关系：集权就是职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层 次的职位集中的组织状态和组织过程。分权就是指职权的分散化，也就是决策权在很大程度 上分散到处于较低管理层次的职位上。 集权和分权在组织系统中是一对相对的概念，绝对的集权意味着组织中的全部权力集中 在一个主管手里，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没 有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个