媒体涉足资本不仅意味传媒可以募集到自身发展所需的资金，而且它还实际上代表着一种观念的创新，它也正是探索中国传媒产业化过程的真实写照。这种观念的创新正是从“吃皇粮”的“等、靠、要”到以资本着眼 主动借助市场机制配置自身资源、开发各种潜质获取合理利益，以达成经济和社会效益的和谐统一。正如《成都商报》社长兼总编的何华章就报社控股四川电器使其资产从3个亿变成12个亿解释说“商报的资产是国有资产，它的发展从低一点说，国有资产的保值增值，从高一点说，是为党的新闻事业提供物质支撑。”⑾
除了通过资本市场进行扩张之外，媒体还可以以资本为纽带，通过兼并购买参股租赁等其他形式实现横向、纵向、多角化经营。但无论如何多应该以自身资本经营能力为基础，防止出现因为求“大”而出现“消化不良”。同时，主管媒介的相关部门应当从宏观调控的角度出发，制定相应的法律、法规规范和指导媒体资本经营。
资本经营视角下的体制培育
目前，媒介产业化之所以引起众多的业内人士的关注，其中原因之一大概就是对在媒介产业化过程中现行管理体制的创新的关注。如果说在传媒短缺的卖方市场条件下，各个媒体尚能在旧的管理体制下运行而得以发展的话，那么今天当媒体市场逐步走向买方市场的时候，在传统的计划经济体制下形成的条块分割、多头管理的模式就成了媒体产业化过程中无法逃避的焦点和难点问题。而其中最为突出的关键问题之一大概要数政企、政事不分。
从资本经营的角度来看，政企、政事不分的核心问题其实是政资不分，表现在政府对国有资产的管理上。过去由于政府作为政权组织的同时，又是国有资本所有者的代表，于是一些政府的部门想当然的把自己看成了企业资本的管理者和经营者。但是由于其作为社会管理者所拥有的行政管理的职能、权限与其作为国有资本所有者代表拥有的产权管理的职能、权限是不相同的，如果将它们混为一谈既削弱了政府的宏观管理能力，又影响了国有资本按其内在规律的正常运行。况且媒体的条块分割的多头管理模式往往意味着不同的政府部门自以为是国有资本的代表者而常常根据各部门自身的利益对媒体“指手划脚”，实际上导致了资本委托主体（即资本代表者，负责资本的保值、增值）的不确定和事实上的虚无。有好处时，大家都来争夺资本委托权，没有好处时，都躲得远远的。最终没有一个部门对国有资本承担责任。这样既增加管理的内耗，有将媒体置入一个尴尬的境地。于是在经营中，一些媒体经常主动实行赤字经营，以避免“上面”变着法儿来要钱。加之缺乏明确的监管，一些媒体干脆抱着“不赢、少赢或赢了就装进自己的腰包，只要不破产”的理念。⑿在这种资本委托主体不明确，政企、政事不分的情况下，既谈不上资本流动和结构优化，又难以达到资本最终的保值和增值。
因此，在媒介产业化过程中要想真正达到优化产业结构、实现媒介资本的扩张就必须实现政企分开，明晰和规范产权关系。这既是资本经营的基本要求又是保证媒体在市场条件下正常运行的基础。这种政企、政事分开、产权关系明晰的关键就是出资者的资本所有权与企业的法人资本所有权的明确划分，它既包括资本委托主体的明确及其责、权、利明确的划分，又包括企业法人资本的责、权、利的明确界定者。这种划分是源至于社会化大生产、市场经济的发展和市场竞争的要求，使所有企业真正成为独立承担民事责任的商品生产者和经营者以实现自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的经营机制的先决条件。唯有如此才能派生出现赛企业中一系列科学有效的管理制度。因此实现政企分开、政事分开、国有资本委托主体的明确以及产权关系的明确应当是媒体产业化过程中制度更新的一个重点和思路。
论中国报业集团改革中的六大困境
 [摘 要]如何科学、合理地解决中国报业集团改革中的各种似乎矛盾、对立的难题，已成为当下中国新闻媒介产业改革的重点。论文以唯物、辨证的方法，提出了中国报业集团改革中存在着六大困境： 1、报业的规模是越大越好还是越小越好？2、报业集团是先做大还是先做强？3、经营结构是个体理性还是群体非理性？4、组织结构是层峰制还是扁平制？5、战略取向是全球化还是本土化？6、发展策略是多元主义还是专业主义？论文谨慎地运用媒介经济与管理理论和传播生态学的观点，从不同层面和角度进行了客观呈现、理性分析和科学解剖，寻找理解的方式和办法，以期推动中国媒介产业和报业集团的良性发展。
[关键词]媒介管理；报业集团；改革；悖论；困境
在经济全球化和区域经济一体化浪潮的冲击下，在经济体制和政治体制改革的推动下，当前中国媒介产业正处在痛苦的转型过程中。各种媒介经营思想的纷繁杂陈，不同媒介改革观点的相互碰撞，新旧传播观念的激荡与调和，中外传媒体制的比较与权衡，再加上媒介要完成自身体制的转型与再造，面临国内媒介的竞争，应对国际传媒的进入，中国媒介陷入了前所未有的困境之中，给人以无所适从的感觉。这既是旧的媒介产业范式陷入危机的标志，也是新的媒介产业模式得以降生的先兆。正是在这一时代背景和媒介转型过程中，我们认为，首先需要将具有典型意义的中国报业集团管理改革中的各种似乎冲突、对立的难题找出来，逐一加以分析研究，并探索解决的途径和办法，将有利于推动整个中国媒介产业的改革与发展始终沿着健康、正确地方向前进。
困境一：报业的规模是越大越好还是越小越好？
从上世纪80年代以来，西方经济界倡导“凡是小的就是好的”社会理念，他们强烈建议把大企业化整为零。理由主要是船小好调头，小企业比较善于适应信息社会的多样化、非标准化的要求。而进入90年代以后，企业利润出现危机，并购浪潮飙升，此时在一个行业里只有做得最好、最大规模的企业才能获得更大的生存和发展空间。因此，又有人提出企业只有做大才能降低成本、提高效率和抵御风险。
由于国内的报业集团在成立之初，并不是按照市场竞争的规律自然衍生出来的，总有一些先天的不足。但是这并不妨碍已经成立的和未来可能按市场规律产生的报业集团逐渐取得竞争优势，在激烈的市场竞争中占据一席之地。但问题在于，究竟是规模小的报社还是规模大的报业集团有利于进入媒介产业的“游戏场”？如果按照传统逻辑关系，未来社会充满不确定性，受众也存在着众多不确定性，只有小型报社特有的灵活性才能与之适应并获得迅速发展的机会；但是，在报业全球化、国际化的大趋势下，似乎不成立报业集团，不仅同时代潮流不合拍，也不符合节约成本、资源共享、分散风险的经济原则。
那么，报业集团的规模究竟是越大越好，还是越小越好呢？大应该大到什么程度，小又可以小到什么样的规模？这是一个困扰着学界和业界的问题。我们撇开争议，姑且将报业集团看成是一种企业，到经济学界找一找说法。著名的经济学家科斯(Coase，R.H.)首次提出了一个比较有说服力的理论，即交易成本理论（A Transaction Cost Theory of Politics）。通过交易成本，科斯系统的解释了企业的性质以及企业的规模问题，他认为这是“企业和市场的边界问题”。市场通过价格机制，通过谈判、讨价还价来决定交易，这样就涉及到交易成本；而企业通过企业内部的行政命令配置资源，无须交易。故“交易成本的多寡决定了企业和市场的边界”[1](P.390-391)。在1991年接受诺贝尔经济学奖的演讲中，科斯进一步补充说：“谈判要进行，契约要签订，监督要实行，解决纠纷的安排要设立，等等。这些费用后来被称为交易费用”[1] (P.63)。一般说来，随着一个组织的规模扩大到一定程度，管理费用的提高就不再是简单的线性增加，管理费用增长幅度可能会超过交易费用的节约。所以可以说，报业集团的规模是有一个合理的平衡点的。我们可以观察到世界上没有出现这样的情况：即在一国的报业集团大到全国只有一个报业集团控制的局面；也没有出现一国国内没有报业集团，而完全是市场作用的局面。
报业集团的规模大小的困境，如同“美诺悖论”①一样，即使不能够得到完美的诠释和消解，也不影响我们做大做强报业集团本身。因为放眼西方发达国家的传媒集团，这个困境我们似乎可以暂且搁置，因为我们的报业集团无论从行业跨度还是经营规模都无法与之相比。
困境二：报业集团是先做大还是先做强？
在加入WTO后，国际传媒集团迟早要进入中国市场，中国报业面临挑战，担负着在竞争中求生存、求发展的历史重任，而组建报业集团正好顺应了媒介市场发展的需要，也符合国家增强报业的综合实力和在国内外的影响力的大政方针。
早有学者指出，今后我国媒介仍将是带有行政配置色彩的权力干预下的垄断竞争，走西方媒介市场经由纯粹自由竞争进入垄断竞争的道路，既不符合中国国情，也没有现实可能性。于是，政府主导的传媒集团化应时而动。而面对全球经济一体化的新形势，对于政府而言，这样一种改革路径的选择更是可作多方面的解读：其一，随着中国加入WTO和逐渐汹涌的全球经济一体化浪潮，中国传媒要在更大范围参与国际新闻舆论的竞争，必须“做大做强”，从而增强传媒实力，产生规模效应，形成强势媒体；其二，媒体是文化产业的先行者。为适应经济全球化和传媒发展的新形势，各国政府积极采取措施放宽和取消对媒体的一些限制，扶持本国传媒企业扩张，以此提高本国的文化竞争力，而我国文化产品在国际市场上占有率还非常低，特别是进入20世纪八九十年代，全球企业大兼并浪潮愈演愈烈，美国和一些发达国家的传播媒介也掀起新一轮的并购风。这些都会影响到我国传媒业的发展；其三，集团作为一种经济实体形式，具有其独特的经济功能，利于产业结构调整和优化资源配置。
由此，报业集团化作为报业“做大做强”的基本形式成为必须的选择。但是“做大”和“做强”是不同的。中国企业界素有“做大”情结，追求经济总量的扩张。传媒界也似乎有一种错觉，以为“做大”就是“做强”了，将几个媒体捆绑在一起，就以为成了“巨无霸”。殊不知“捆绑不成夫妻”，通过行政手段而非市场力量组建的媒体巨人的种种弊端，往往很快就暴露无遗，诸如 “媒体能量由向外成长变成向内斗争”、“人心涣散，政客横行”、“管理部门走向肥大和层叠”、“管理效率和经济效益下降”。这种“虽大非强”的案例太多了。
“做强”，从经济学的基本价值判断来看，就是资源配置的效率问题。中国的媒介集团要“做强”，一定要防止走入“行政干预式、急功近利式、竭泽而渔式、倒买倒卖式”等四个误区[2](p.25)。如果在组建报业集团的过程中，不对媒介资源进行整合，不对媒介体制进行优化，甚至根本不按市场规律和竞争机制办事，只是依靠行政力量强行捏合起来的，那么结果往往适得其反，事与愿违。
困境三：经营结构是个体理性还是群体非理性？
这几年，中国报业集团化和媒介集团化步伐很快，新闻主管部门和媒介研究专家学者也提供了不少对策。报业集团改革所形成的行业结构是社会讨论的重点之一。这是一个亟待解决的困境，如果处理不当将会引起不良后果。
矛盾之处在于集团化的经营结构也许会形成个体的理性与群体合成的非理性。经济学上有一个原理，就是个体的理性有时会导致群体的非理性，即“合成谬误”。也就是说，作为市场经济主体的个体，固然有理性（即行为以自身利益最大化为取向），但是所有个体理性的加总，有时却会出现非理性的结果。由报业集团改革所带来的媒介产业结构调整，即每一个报业集团都对资源进行重新整合和合理配置，应视为追求经济效益的理性行为。不过，假设我国每一个报业集团（实际上也包括广播影视集团、出版集团、发行集团等）都按照媒介市场信号的引导，采取理性的行为，追求经济效益，必然会出现每个报业集团结构趋同的现象，从整个社会群体来看，会产生媒介产品重复生产，报业价格战升级，最终是每一个报业集团的利润都会受损。一家报业集团看到了某种产品（如都市报）的潜在利润，投入生产后其他报社随之跟进；一家报业集团看到报纸降价可以有效提高发行量，降价之后其他报纸纷纷仿效；具备条件的成立了报业集团，不具备条件的也想方设法做成集团，等等。所有这些，都极易造成恶性竞争和资源浪费。这种跟风或模仿从理论上讲是似乎是理性的，然而这种理性是有限度的，因为没有一家报业集团完全知道潜在利润消失的临界点。这显然是一种非理性的结果（即媒介产品超过了受众需求的状态），市场机制固然会对报业进行调整，如有的报社亏损严重退出市场，但是市场这双“看不见的手”其作用具有滞后性，即等到媒介社会资源失衡再产生作用，实际的损失已经形成。此时报业集团只能被动的接受这种群体非理性的结果。所以，在中国的报业集团改革中一定要注意防范这种本来是个体的理性行为，合成后却变成群体的非理性结果。
困境四：组织结构是层峰制还是扁平制？
随着报业集团化的迅速发展，复杂的报业组织结构的难题浮出水面，摆在了决策者的面前。目前，中国报业集团在管理结构上存在着是层峰制还是扁平制的争论，由于它们优劣同现、利弊共存，也是一对让报业领导者和研究者十分头疼的冲突。
层峰制和扁平制的冲突，主要涉及两个问题。首先是管理的幅度问题。美国管理学家格丘纳斯（V.A.Graicunas）在对管理层次进行分析时指出：“当向经理回报的人数以算术级数增加时，它们之间的最大关系数是以几何数增加的”[3](p.160)。计算公式是：C=N[2N-1+（N-1）]。其中C是关系数；N是指下属人数。从计算公式不难看出，随着下属人数的增加，关系数的增加，带来了管理人员之间协调的不便。因此在确定报业集团的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。其次是管理层次的问题。一般来说，“当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。用公式表示为：管理幅度×管理层次=组织规模”[3](p.179)。从公式可以看出管理幅度越大，层次越少，其管理的组织结构的形式呈扁平化；反之，管理幅度越小，管理层次越多，其管理组织结构的形式呈层峰制。
由此可见，若报业集团采用层峰制，每个层次的管理幅度就比较小，在作业人员一定的时候，需要增加许多中间层次的管理人员和基层管理人员。其结构特征主要表现为高而瘦，主管人员直接管理的下属人员比较少，能够进行有效沟通、指导以及对其工作进行严密的监督和控制，分工明确，纪律严明。采用层峰制的缺点是：管理层次多，协调任务重，容易导致产生相互扯皮等现象；随着管理人员和办公设备、办公用品、活动经费的增加，管理成本也水涨船高；媒体内部信息传输过程的增加也易造成信息的失真和决策的失误。
若报业集团采用扁平制，则可以弥补层峰制的某些缺陷，如降低管理费用，比较容易了解基层情况，有利于促进基层管理人员的成长。随着报业集团管理层次的减少，下属在决策中作用增强，发言机会增多，基层人员有了施展才华的机会；同时由于上级把主要的作业责任授权给下级，上层就会有较多的时间和精力进行战略方面的思考；纵向的沟通层次的减少，能加快信息的传递速度和减少信息的失真。扁平制的不足主要表现为：由于管理幅度增大，各级管理人员工作的负荷加重；由于管理角色由监督者向领导者转变，对各级管理人员的素质要求也随之提高；对基层员工的要求也相应提高，要求员工自主、自觉、自发、自律，否则比较容易出现失控的现象。
实际在具体地运作过程中，报业集团究竟是采用层峰制还是采用扁平制，完全可以根据报业集团的规模和管理人员的素质作出合理安排，也可以扬长避短、两者兼顾，而切不可不顾具体情况盲目实施。
困境五：战略取向是全球化还是本土化？
早在上个世纪50年代，加拿大传播学家麦克卢汉（Marshall McLuhan）通过对媒体的研究预测到了传播全球化的趋势，提出了“地球村”的概念。近年来，随着交通工具和信息技术的飞速发展，全球化得到前所未有的认同[4]（p.8）。其中跨国公司成为全球化的主体，它通过对外直接投资（Foreign Direct Investment）组建子公司或者合资公司来实现其全球化的目标[5]（p.128）。当前西方媒介巨擘纷纷准备登陆中国市场，中国报业集团也认识到了全球化所带来的巨大利益和潜在商机。面对风起云涌的全球化浪潮以及国外传媒企业的觊觎，全球化还是本土化这个难题摆在了中国报业集团的面前。
全球化可以使得报业集团发挥“后发优势”、占有更多的市场，获取更多的利润，还可以学习和借鉴国外的报业操作模式以及管理经验。同时全球化带来的挑战也需要中国的报业集团深思：首先要面对更为直接和激烈的国际竞争；面临规模的迅速扩张给报业管理带来的挑战；以及进入一个陌生环境以后所带来的文化上的震撼和文化的融合。由于世界上不同国家、不同地区、不同民族的人们，在心理需要、文化需求和审美意识等方面都存在着较大的差异性，文化因素也可能会成为媒介全球化的最大障碍。
本土化的战略因为是植根于自身的民族的文化氛围中，较少文化上的碰撞、磨擦和挑战，很容易给中国报业集团带来旺盛的生命力和巨大的利润点。即使在媒介竞争非常激烈的今天，中国的报纸覆盖率也远远没有达到饱和的程度，只要报业集团能很快的识别和找到受众的潜在和压制的需求，并推出相应的适合受众口味的精神产品，就可以争得更大的发展空间。但是,本土化战略所带来的隐患也值得报业集团深思。首先就是容易受到市场的限制，难以达到产业的多元化，以规避某些系统性风险；同时，在遭遇竞争时，当更强大的媒体推出同样的产品，采用同样的营销策略时，本土化传媒应对和抵抗能力就比较薄弱了。
鱼和熊掌不可兼得。到底是全球化还是本土化，中国大多数报业集团在这个问题上似乎还没有形成共识。但是有一点是可以肯定的，那就是全球化代表着时代发展的方向，而本土化也是报业集团生存的根本，是一块根据地；若要实施全球化战略，必须先实施和做实本土化战略。因此，如何正确处理全球化和本土化两者之间的关系，正在考验着中国报业集团领导者的智慧。
困境六：发展策略是多元主义还是专业主义？
在我国的报业集团改革中，还存在经营上的多元主义和专业主义困境。一些报业管理者和学者甚至认为，多元化战略能实现报业集团的快速扩张，是当前中国报业集团生存与发展的基本战略。多元化倡导者最通俗的理由就是：“不要把全部鸡蛋都放在一个篮子里”，即追求成长以及降低与分散经营风险。而专业化的追求者却更欣赏马克吐温的叮嘱：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。”至少看好一只篮子比看好多只篮子的成本要低得多。
在报业经营管理中，多元化可分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化在报业产品、技术上与报业主导业务相关，运作得心应手，比较安全；而不相关多元化则与报业主导业务无关，复杂又危险。在20世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，有的成功了，有的失败了。我们发现，在西方媒介经营管理实践中，相关多元化的成功率远远高于不相关多元化。
因此,中国报业集团如果要实施多元化战略，首先应该进行的是相关多元化战略,而不是先实施不相关多元化战略。只有在相关多元化已经完全确立了其不可动摇的市场地位以后，才能逐步进行不相关多元化。在实施不相关多元化战略时，必须在“营造核心竞争力”和打造“拳头产品”基础上，科学选择时机和切入点，然后集中资源，依照“延伸→扩张→再延伸→再扩张”模式循序渐进。这就象打仗一样，先攻破一个缺口，建立一块阵地，再由点到面，争取更大胜利。因此，报业实施多元化不可能一蹴而就，只有具备足够的实力，才可多头作战。然而，我国的一些报业集团在本身的相关多元化运作还存在问题和困难的时候，就迫不及待地开始不相关多元化（如报社开采金矿的失败案例）运作，其决策的科学性和核心竞争力是值得怀疑的。按照“坎理论”， 如果报业集团要实施多元化，其成长有六道坎：技术坎——营销坎——管理坎——观念坎——战略坎——文化坎。以目前的报业集团现状分析，跨越每一道坎都是艰难的。更何况，多元化还可以使品牌模糊。如果报业集团多元化扩张是眼花缭乱的产业离散型扩张，那么，报业集团究竟是什么品牌，是新闻品牌？IT品牌？房地产品牌？还是通讯品牌？当一个报业集团的品牌开始模糊以后，就等于什么都不是了。按照印象形成理论，报业集团在公众心目中只能收敛为一个印象，那就是：报业集团是一个什么都生产的企业集团。
那是不是要坚持专业主义呢？专业化经营的核心竞争力就是引领潮流的信息内容资源。专业化被认为是树立品牌、狙击市场的关键。“专”是为了“精”，“精”是为了“胜”。现代新闻媒介产业的内容越来越广泛，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能奠定了坚实的基础，不断取得进步。坚持专业化的学者认为，坚持专业化的经营战略，新闻媒介产业具有广阔的发展前景；等到将新闻媒介产业的利润滚大后再向其他领域扩展不迟。这实际上是一种内部发展的方式，即密集增长战略。报业集团专业化经营最大的劣势是缺乏规模经济优势，在这个市场为王的时代，极有被并购的风险。而且，一旦新闻媒介产业经营不善，则没有一个优势领域，生存都成问题。
多元主义，还是专业主义？报业集团怎么选择都是难题。也许我们可以这样说：在专业主义还是多元主义的问题上，中国报业集团现在不只是应该居安思危，更应该居危思进，有所作为；报业集团是先“专精”还是先“多元”？是先后有别还是齐头并进？每一种选择都是显示出媒介领导者的魄力和胆识、气度和智慧。
结束语
面对新形势，中国报业集团管理改革应该走一条宽敞的光明大道。在没有前例和政策层好象处于观望的情况下，报业集团应该敢于以创新确立核心竞争力。我国报业集团需要一场全新的革命。在与市场真正接轨的媒介革命浪潮中，报业集团管理机制的创新和管理新秩序的建立、经营战略的拟订、优化和科学抉择应是其他改革的前提和条件，这是新形势下中国报业集团勿容置疑的选择。
我国报业集团是一个“需要通过战略管理而运行的产业”[6]（p.6）。如今，无论是报业集团管理主体和客体、管理时间和空间、管理内容和形式、管理目标和使命等等，都已有了大跨度的转变。报业集团必须辨证地分析管理改革中出现的困境与冲突，积极地寻找出路，优化产业结构，使新闻传播更加有序，使信息传播的发展与受众的意识进步实现喜人的契合。尽管竞争愈演愈烈，难题的解决还有待时间消化和实践验证，但市场化和产业化步伐的加快将会使报业集团的管理走向现代化。如果是这样，那么中国报业集团的未来辉煌可期。
论媒介产业全球化与中国的对策
内容提要：如果全球化对中国经济来说是一次历史性机遇，那么对中国媒介来说则不是机遇而是挑战。面对媒介全球化的强劲挑战，中国媒介虽然在整体上具有一定的比较优势，但劣势也十分明显，并且大多数媒介对将要遇到的挑战都准备不足。目前，中国媒介除了要主动地参与、融入媒介全球化的进程，还必须采取四项对策或措施应对媒介全球化的挑战。
关键词：媒介、全球化、挑战、对策
企业管理全球化已是生活的事实，而媒介管理全球化也在日益逼近中国。今天，没有哪个管理者敢断言他的公司运作完全独立于这个地球的所有活动之外。我国已基本建成了社会主义的市场经济体制，并且于11月11日正式加入了世界贸易组织（WTO），一个与世界市场经济体系全面接轨的新时代已经来临。对于我国的媒介产业来说，这既是一次全新的挑战，也是一个严峻的现实。深化改革，扩大开放，正视现实，迎接挑战，主动适应并服务于经济全球化和媒介全球化，是我国媒介产业争取生存空间、谋求快速发展的必然选择。
经济全球化和全球化经济是新世纪世界经济的一大特点。在世界媒介业，“从80年代初期开始，随着真正的全球商业媒体市场的出现，国家媒体业发生了戏剧性的重新组合。控制全球媒体新系统的是30至40家大型跨国公司，而雄踞全球市场顶峰的是不到10家媒体公司，且其中大多数集团公司都把基地设在美国。”1 随着信息经济勃兴，媒介经济全球化浪潮将扑面而来。所以，我们必须关注和研究媒介产业的全球化问题，进而提出应对策略。
一、媒介全球化与媒介竞争力