二、课型：新授课
三、课时：
四、教学重难点
1.理解层级控制、市场控制与团体控制三类方法不同的控制逻辑。
2.产品质量和工作质量之间的联系和区别。
3.全面质量管理的基本要求、事实原则和基本方法。
4.如何从管理哲学的高度来理解六西格玛管理方法。
5.柔性对企业的重要性，以及柔性工作系统如何能提高企业的应变能力。
五、教学方法
课堂教授与讨论相结合。
六、教学内容
1.内容摘要
第一节介绍了三种组织控制方法：层级控制、市场控制和团体控制。这三类控制方法具体做法不同、适用范围不同，发挥的作用也不同。每种分类下还有若干常用的控制方法。
第二节介绍了过程控制、全面质量管理方法、六西格玛管理方法等质量控制方法。企业为顾客提供的产品或服务本身的质量是企业获得竞争优势的基础，管理者必须高度重视质量问题，建立健全的质量控制机制，确保质量的持续改善和提升。
第三节介绍的是管理控制的信息技术。随着信息技术的迅速发展和广泛应用，管理控制的内容和手段得到了极大丰富。EDPS，MIS，DSS等电子数据系统极大地提高了控制效率，柔性作业系统也为企业应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性提供了支持。
2.基本概念
层级控制，市场控制，团体控制；产品质量，工作质量，过程控制优化，全面质量管理方法，六西格玛管理方法；信息，信息技术，柔性作业系统。
3.基本原理
（1）层级控制是通过正式的规则和规范来确定组织内各部门和所有成员的职务行为；市场控制则是借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为；团体控制主要是依靠组织文化手段来控制员工的行为。
（2）全面质量管理实际上是以顾客为关注焦点，采用系统的管理方法，鼓励全体员工在领导的带领下对生产过程进行识别、分析和控制，不断改进产品质量。
（3）六西格玛管理实质上也是一种管理哲学，要求关注顾客需求，依据数据和事实，主动对生产流程进行管理。在追求完美、高水平的产品和服务的同时允许失败，团结所有组织成员，在探索中努力降低质量成本。
（4）柔性作业系统则是以顾客需求为导向，以信息技术为基础，实现对顾客差异化需求的敏捷反应。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习第十三章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第十三章习题的案例二
 
第十四章 风险控制与危机管理
一、教学目的
由于内外环境的变化，组织在运营过程中会面临各种风险，如果处理不当，可能会引发企业危机。因此，本章目的在于通过学习，让学生了解到风险对企业经营的影响，理解风险和危机之间的联系和区别，对风险管理和危机管理的目标、内容和方法有基本的认识。
二、课型：新授课
三、课时：
四、教学重难点
1.风险管理目标具有两面性，风险管理不仅只为了应对风险发生后的影响，更应该深谋远虑，尽可能地消除、降低或转移风险事故的发生。
2.为了更全面地识别出风险，需要重点关注哪些方面。
3.有哪些风险控制策略，这些策略的实质是什么？
4.风险和危机之间的关系。
5.有效的危机反应和恢复过程应当包括哪些？
五、教学方法
课堂教授与讨论相结合。
六、教学内容
1.内容摘要
第一节介绍了风险及其分类，风险管理的目标，以及如何识别风险。风险管理的目标包括损失前的经济目标、合法性目标和社会责任目标，以及损失后的生存目标、持续经营目标和收益稳定目标。风险识别需要在确定的内容和范围内，选择合适的风险识别工具，进行全方位的风险识别。风险识别的方法主要包括现场调查法、审核表调查法、组织结构图示法、流程图法和财务报表法。
第二节介绍了风险的评估与控制过程。风险评估可以通过估计损失概率和损失程度、情景分析、敏感性分析和风险地图来实现。在对风险进行识别和评估后，通过采取不同的控制方法，包括风险避免、风险分担、损失降低管理和风险保留，可以将风险控制在可容忍范围内。
第三节介绍了危机管理。危机管理的第一步是危机预警工作，包括建立危机预警系统、提前做好应对危机的准备工作等。在危机爆发后，组织必须及时反应，组织危机处理小组启动应急预案以隔离危机。当危机事件得到有效控制后，组织需要迅速挽回危机所造成的损失，制定并实施危机恢复计划，总结经验教训，争取获得新的发展。
2.基本概念
风险，风险管理，风险识别，风险因素，风险事故；风险评估，情境分析，敏感性分析，风险地图，风险避免，风险分担，损失降低管理，风险保留；危机
3.基本理论
（1）风险管理的目标包括损失前目标：经济目标，合法性目标和社会责任目标，以及损失后目标：生存目标，持续经营目标和收益稳定目标。
（2）风险识别的过程包括：确定风险识别的内容和范围、选择合适的风险识别工具、进行全方位的风险识别。
（3）风险评估的标准包括：系统性原则、科学性原则、动态性原则和可操作性原则。
（4）控制风险的策略主要有以下几种：风险避免、风险分担、损失降低管理和风险保留。
（5）危机的主要特征有：突发性、危害性、紧迫性和信息资源不充分。
（6）有效的危机反应包括：建立危机处理小组、启动应急预案或制定新的方案、隔离危机和获取更多信息。
（7）有效的危机恢复包括：建立危机恢复小组、获取危机处理信息、制定并实施危机恢复计划和危机评估与发展。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习第十四章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第十四章习题的案例二
 
第十五章 创新管理
一、教学目的
创新是企业基业长青的基础。不管是技术变化速度还是社会沟通与交往复杂程度，都对管理活动提出了新的挑战。在这种动态的复杂环境中，管理活动必须通过创新主动适应环境变化的要求，不断调整组织活动。因此，本部分的学习首先要让学生了解到创新的必要性和重要性，再进一步理解不同的组织创新类型和组织创新的逻辑。
二、课型：新授课
三、课时：
四、教学重难点
1.如何理解创新的内涵。
2.如何理解管理工作的维持与创新关系。
3.如何理解创新和管理的其他职能之间的关系。
4.分别从形式角度、过程角度和要素角度对创新进行不同的考察。
5.创新的动力来源。
6.创新管理决策主要涉及到哪些方面。
7.创新领导过程。
五、教学方法
课堂教授与讨论相结合。
六、教学内容
1.内容摘要
第一节介绍了组织管理的创新职能，包括管理创新的内涵，创新与维持之间的关系，以及管理创新工作的内在规定性。
第二节则分别从形式、过程和要素角度对管理创新进行了考察。
第三节介绍了创新过程及创新管理。有效的创新工作是在发掘企业创新动力的基础上，进行科学的创新决策，实施创新组织和领导，评价企业创新效果，从而针对经营中存在的问题，发现新的创新动力的循环过程。
2.基本概念
创新，维持，企业家精神；渐进式创新，破坏式创新，局部创新，整体创新，要素创新，结构创新，自发创新，有组织的创新，战略创新，组织创新，领导创新。
3.基本理论
（1）管理创新概念具有丰富的内涵：管理活动由维持活动和创造活动构成；管理创新不仅包括对管理职能活动的变革与创新，更包括这些职能活动背后的思维创新；管理创新中的“管理”，既是名词，也是动词。作为名词的管理创新是指管理工作的创新活动，而作为动词的管理创新是指对于人类创新活动的积极管理过程。
（2）管理工作的维持与创新关系：作为管理的两个基本环节，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是实现创新的成果，而创新则为更高层次的维持提供了依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统时时刻刻会呈现无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。创新管理与维持管理在逻辑上表现为相互连接、互为延续的链条。组织的管理总是从创新到维持、再到创新和再到维持循环反复的过程。
（3）创新职能的内在规定性：创新是一个管理过程，创新工作经历了内外因素分析、创新计划与决策、组织和实施创新活动等几个环节；企业家精神是管理创新的内在精神，这种精神以发展机会为导向，敢于承担风险和不确定性，敢于提前行动，他们将变革视为有益的常态活动。
（5）从形式角度来看，管理创新可以根据创新程度分为渐进式创新和破坏性创新，可以根据变革方式分为局部创新、整体创新、要素创新和结构创新，可以根据组织化程度分为自发创新和有组织的创新；从过程角度来看，管理创新可以分为战略创新、组织创新和领导创新；从要素角度来看，管理创新可以分为管理思维创新、管理环境创新和管理技术与方法创新。
（4）创新动力来源包括：意外的成功或失败；企业内外的不协调；过程改进的需要；产品和市场的改变；人口结构的变化；人们观念的改变；新知识的产生。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习第十五章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第十五章习题的案例二
 
第十六章 组织创新
一、教学目的
组织创新是管理创新工作的关键性内容。通过这部分的学习，学生应当理解组织创新的主要模式和变革中的障碍，对学习型组织有基本的认识。
二、课型：新授课
三、课时：
四、教学重难点
1.组织变革的模式和四条路径。
2.组织变革的障碍。
3.组织变革过程中的管理。
4.工业社会和后工业社会组织结构的变化和创新。
5.企业知识理论。
6.知识创新的模式，知识创新的五个阶段。
7.组织学习的中断和智障。
五、教学方法
课堂教授与讨论相结合。
六、教学内容
1.内容摘要
第一节主要介绍了组织变革的模式和路径。勒温提出的理性组织变革模式指出，激发人们变革通常需要三个阶段：解冻、转变、冻结。而关于组织变革的方式，可以从过程和结果两个维度来衡量，划分为四条路径：演化、适应、改造和革命。对于变革中存在的障碍，需要通过创新管理加以克服。
第二节介绍了组织结构创新的三种形式：制度结构创新、层级结构创新和文化结构创新。组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是运用组织方法调整相关行动者的行为。在工业时代向后工业时代迈进的时候，由于历史背景和技术背景等的变化，企业的结构也相应地发生了改变。
第三节主要介绍了知识和学习型组织。知识是组织的细胞，知识创新模式可以用野中郁次郎提出的知识转换模式来解释。知识创造是一个螺旋上升的过程。组织学习是组织寻找解决问题“症状解”和“根本解”的过程。组织学习的过程会因为多种原因中断，打造学习型组织需要加强多种能力修炼，摆脱组织学习智障。
2.基本概念
组织转型，意义给赋，意义生成；制度结构，层级结构，文化结构；知识，组织学习，学习中断，学习智障。
3.基本理论
（1）理性组织变革要经过三个阶段：解冻，在组织内部广泛宣传变革与创新的必要性；转变，实施变革与创新的过程；冻结，通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为组织的新范式和新规范。
（2）组织变革可以从过程和结果两个维度来衡量，过程可以分为渐进式和突变式，结果强度可分为转型和调整，由此划分出四条组织变革的路径：演化、适应、改造和革命。
（3）组织变革的障碍主要有：认知与心理因素，包括缺乏了解、评价差异和认知惰性；资源路径依赖因素，包括核心能力刚性，企业家行为选择的路径依赖性，企业文化的组织记忆特征；社会与政治影响因素，包括个人利益、道德困境、团队心理压力。
（4）组织变革过程中需要：激发组织变革的意愿，创造组织共同愿景与意义给赋，获取持久变革的动力。