第三节　沟通管理
一、有效沟通的障碍
1、个人因素
接受的有选择性  沟通技巧的差异
2、人际因素
双方的相互信任  信息来源的可靠程度  发送者和接受者之间的相似程度
3、结构因素
地位差别  信息传递链  团体规模  空间约束
4、技术因素
语言  非语言暗示  媒介的有效性  信息过量
二、如何克服沟通中的障碍
明了沟通的重要性，正确对待沟通
要学会“听”  创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道  建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
职工代表大会 非管理工作小组  加强平行沟通
“听”的艺术
要：    不要：
1.      表现出兴趣
2.      全神贯注
3.      该沉默时必须沉默
4.      选择安静的地方
5.      留适当的时间用于辩论
6.      注意非语言暗示
7.      当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍
8.      当你发觉遗漏时，直截了当地问    9.      争辩
10.   打断
11.   从事与谈话无关的活动
12.   过快地或提前作出判断
13.   草率地给出结论
14.   让别人的情绪直接影响你
 
第四节　组织冲突与谈判
一、冲突的起源
1、由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
2、沟通差异3、结构差异：组织结构差异
4、个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格
二、冲突处理
1、谨慎地选择你想处理的冲突
有些冲突非常琐碎，不值得处理；
有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手
有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入
管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件
事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者
2、仔细研究冲突双方的代表人物3、深入了解冲突的根源4、妥善地选择处理办法
三、谈判
1、理性分析谈判事件2、理解你的谈判对手3、抱着诚意开始谈判4、坚定与灵活相结合
第十四章   控制与控制过程
第一节  控制活动
一、控制的必要性
控制：根据计划的要求，建立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，并采取必要纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程。
控制的必要性是基于以下原因：
1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异
控制的目的：①限制偏差的累积；②适应环境的变化。
二、控制理论
1、基本原理
1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差。
三、控制的类型
按确定控制标准方法：
程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目标：
预先控制
现场控制
成果控制
控制类型比较分析
类型    优点    缺点
预先
控制    ①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。    前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。
现场
控制    具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。    ①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。
事后
控制    为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。    在实施矫正措施之前，偏差业已产生。
四、控制的特点
①整体性：一是管理控制是组织全体成员的职责（主体）；二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。
②动态性：要求提高控制的适应性与有效性。
③管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”，“人”既是控制的主体，又是控制的主要客体。
④管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。
第二节  控制过程
控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近已建立的目标。
不管讨论的主题是什么，谈到管理控制都涉及以下三点，它们构成了一个封闭的循环。
(1)控制标准，体现期望业绩。这些标准可能是有形的或无形的，模糊的或特定的，但是如果涉及到的成员不是都能理解期望的结果，控制将引起混乱。
(2)根据标准对实际结果或预期结果进行评价。评价结果必须通报给有关人员。
(3)更正。评价的目的无外乎两种，对正确的行为，鼓励其保持；对不正确的行为，告知其更正。如果没有更正，控制评价就毫无意义。
除了会计报表这种最常用的控制手段以外，企业也使用许多其他控制工具，如质量控制、法律控制、时间控制、人员考评、市场监测等等。无论是采用哪种控制方式，都应当明确三个基本问题：监控什么?什么时候监控?由谁来监控?
一、制定控制标准
确立控制对象    →    选择控制重点    →    制定标准的方法
影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：
①环境特点及其发展趋势；
②资源投入；
③组织活动。    通常，人们是在一个完整的计划过程中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。    ①最理想的是可考核的标准；
②最常用的标准：
⊙时间标准
⊙数量标准
⊙质量标准
⊙成本标准
③制定标方法
⊙统计性标准
⊙根据评估建立标准
⊙工程标准
                               
二、衡量实际工作
1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；②确定适宜的衡量标准；③建立信息反馈系统。
2.信息收集与加工的要求：
①及时性：收集、加工、检索、和传递工作  ②可靠性：准确和完整 ③适用性：形式应恰当适用
3.衡量实况的常用方法有：
①亲自观察　　　　　　　②分析报表资料   ③召开会议　　　　　　　③抽样调查。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：
①找出偏差产生的主要原因；②确定纠偏措施的实施对象；③选择适当的纠偏措施。
2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
①使纠偏方案双重优化；②充分考虑原先计划实施的影响；③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。
第三节　控制的要求
一、适时控制
注意控制的及时性，在偏差未产生前进行控制。
二、适度控制
防止控制过多或控制不足  处理好全面控制与重点控制的关系  花费得到足够的效益
三、客观控制
手段  标准
四、弹性控制
保持灵活性。
第十五章   控制方法
第一节  预算控制
一、预算和预算控制的概念
1、所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
2、预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。
二、预算的形式
1、静态预算与弹性预算
1）静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。2）弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
2、增量预算与零基预算
1）增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。
2）零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
三、预算的内容
1、收入预算2、支出预算3、现金预算4、资金支出预算5、资产负债预算
四、预算的作用
1、使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；
2、为协调企业活动提供了依据；
3、预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；
4、为企业的各项活动确立财务标准；
5、方便了控制过程中的绩效衡量工作；
6、并为采取纠正措施奠定了基础。
五、预算的局限性
1、只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；
2、编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；
3、缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；
4、主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。
                  第二节　生产控制
一、对供应商的控制
1、在全球范围内选择供应商
2、许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势
3、持有供货商一部分或全部股份
二、库存控制
1、经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ）
2、这个模型需要考虑两种成本：
订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）
保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。
三、质量控制
1、广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量
2、产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质
性能  寿命 安全性 可靠性 经济性
3、工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。
4、质量管理和控制已经经历了三个阶段
质量检查阶段  统计质量管理阶段  全面质量管理（Total Quality Management，简称TQC）阶段
第三节　财务控制方法
一、比率分析
1、财务比率
流动比率 负债比率 盈利比率
2、经营比率
库存周转率 固定资产周转率 销售收入与销售费用的比率
二、审计控制
1、外部审计
优点 缺点
2、内部审计
优点 缺点
3、管理审计
优点 缺点
三、其他方法
损益控制 投资报酬率控制 亲自观察控制 报告分析法
第四节　综合控制方法
一、标杆控制
（一）内涵
标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较
（二）步骤
（1）确定标杆控制的项目（2）确定标杆控制的对象和对比点。（3）组成工作小组，确定工作计划。（4）资料收集和调查。（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。（7）沟通与修正方案。利用各种途径，（8）实施与监督（9）总结经验。（10）进行再标杆循环。
（三）作用和缺陷
作用  全面提升企业的竞争力
缺陷
一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同
二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中
二、平衡积分卡控制
（一）内涵
由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标
（二）控制指标
财务方面 客户方面 内部经营过程 学习和成长
（三）控制作用
平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识
在整个组织中传播战略
把部门和个人的目标与这一战略相联系
把战略目标与战术安排衔接起来
对战略进行定期和有序的总结
利用反馈的信息改进战略


第十六章   管理的创新职能
创新精神
创新精神是创新的灵魂。没有创新精神就没有创新实践。创新精神体现在三个方面：
1、强烈的创新欲望。即管理者出于事业心、责任感、兴趣、好奇心等，产生出巨大的创新需要。
2、敢于创新的勇气。在追求创新成功的同时，必然伴随着风险。
3、创新意识、创新观念。只有具备现代、科学的创新观念、创新思想，才会有正确、有效的创新活动。
知识、经验与技能和创造方法
管理者所拥有的知识、经验与技能是创新的知识基础。创新是对传统的突破，但不是零起点飞跃的，而总是在过去的知识经验、技能基础上的飞跃。
创造方法。创造方法及指导创造方法的创造性思维则是创造力最直接、最重要的来源。
勤奋工作。  激励与环境
创造性思维
创造性思维指以非习惯的方式思考问题，并通过思维获得创造成果的思维方法。
人的思维分为循规思维（常规：遵循逻辑规律）和越轨思维（非常规：突破逻辑规律）
越轨思维分为自觉越轨思维和非自觉越轨思维
信息的积累（前提）与有序化（实现过程）。
创造性思维的形式
发散型思维：为解决某一问题而最大限度地放开思路，从多视点、多方向、多途径寻求解决问题的方法的一种开放式思维方式。立体思维、想象思维、联想思维、联结思维和反联结思维、替代思维、求异思维、逆向思维、侧向思维。
收束型思维：利用已有的知识和经验，将众多信息、经验，进行分析、整理和综合，以便最终实现最优化和系统化的思维形式。是将发散思维的成果逻辑化和系统化。
灵感思维。1、灵感思维来自于外部的偶然机会和内部显意识与潜意识交互作用两个方面。2、紧张后面的小憩是灵感产生的有利时机。3、灵感思维的途径：广博的知识和信息；积极深入的思索；创造适时的松弛。
创造性思维在管理中应用和技法
创造性思维在管理中应用  积极进行知识与信息的积累，打好创造性思维的基础。
采用各种集思广益的方法，激发创造性思维。   善于运用各种创造性思维的形式。
管理中的创造技法：综合、分解、择衷、替代、移植、逆寻（逆向思维）。
第一节  创新及其作用
一、作为管理基本职能的创新
设计系统的目标  结构和运行规划
启动并监视系统的运行  分析变化，进行局部或全面调整
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持和适度的创新的结合。
二、创新和维持的关系
1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段
2、任何社会系统都是一个由众多要素构成的开放的、动态的、非平衡的系统
3、系统的社会存在是以社会的接受为前提的
创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；
维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。
三、创新的类别
局部创新和整体创新
消极防御性创新和积极进攻型创新  初期创新和运行中创新  自发创新和有组织的创新
第二节　创新职能的基本内容
一、目标创新
二、技术创新
要素创新  要素组合创新  产品创新（品种和结构）
三、制度创新
四、组织机构和结构的创新
五、环境创新（市场创新）
第三节　创新的过程和组织
一、创新的过程
（一）抵制创新的原因
1、个人利益2、缺乏了解3、评价差异4、惰性5、团体心理压力
（二）创新活动的过程
1、寻找机会2、提出构想3、迅速行动  4、坚持不懈
二、领导创新
三、创新活动的组织
1、正确理解和扮演管理者的角色  2、创造促进创新的组织氛围  3、制定有弹性的计划
4、正确地对待失败  5、建立合理的奖酬制度
第四节　工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程  保障流程
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化  工艺技术特征  管理风格
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；二是进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；
三是选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板／示范项目。
第二，重新设计阶段
运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分
设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案
对各个方案进行投入——产出或成本——效益分析与评价
第三，具体实施阶段
选取合适方案，并准备好应急方案
方案实施
更新相关数据，为下一步工作做准备。
第十七章   企业技术创新
第一节  技术创新的内涵和贡献
一、熊彼特的创新
创新是对“生产要素的重新组合”  生产一种新的产品
采用一种新的生产方法  开辟一个新的市场
掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源  实现一种新的工业组织
二、创新、发明、技术
1、发明是一种创新  2、但创新不仅仅是发明  3、创新与发明可能并不需要什么技术含量
三、技术创新的内涵
1、要素创新
材料  设备
2、产品创新
开发新产品  改造老产品
3、要素组合方法的创新
工艺  设备  生产过程
第二节　技术创新的源泉
一、意外的成功或失败  二、企业内外的不协调  三、过程改进的需要
 四、行业和市场结构的变化  五、人口结构的变化  六、观念的改变  七、新知识的产生
第三节　技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？  基于基础性研究的创新  基于应用性研究的创新
二、创新对象的选择
材料  产品  工艺  手段
三、创新水平的选择
先发制人  后发制人
四、创新方式的选择
独立开发  联合开发  购买专利  联盟
第四节　技术创新与产品开发
一、产品开发的任务
产品性质的确定  产品质量的确定  新产品开发
二、产品竞争战略
领先战略  追随战略  模仿战略
三、产品开发的分析方法
产品寿命周期理论  投入期  成长期  成熟期  衰退期
第十八章   企业组织创新
第一节  企业制度创新
一、工业社会的企业制度结构特征及其原因
特征：资本逻辑   原因：资本是最为重要的，最为稀缺的。
二、知识经济条件下的企业制度创新
特征：知识逻辑   原因：知识正变为最重要的资源
知识：
操作知识：人作用于物的劳动   管理知识：人作用于人的劳动
第二节　企业层级结构创新
一、工业社会的企业层级结构及其特征
1、直线指挥，分层授权
2、分工细致，权责明确
3、标准统一，关系正式
作业方法标准化   企业政策的统一性
二、知识经济与企业层级结构的改造
1、背景变化
供不应求→供过于求   需求无差异→多样化、个性化
简单稳定的环境→复杂多变的环境
2、网络结构（弹性的、分权化的）
由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列
企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的
企业成员在网络结构中的权力地位不是取决其职位，而是来自于他们拥有的不同知识
三、网络化的层级组织
集权与分权的统一  稳定与变化的统一  一元性与多元性的统一
第三节　企业文化创新
一、工业社会中企业文化的功能与特点
企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；   企业文化基本反映了企业组织的记忆；
企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的   企业文化是一元的
二、知识经济与企业文化创新
企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段
企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品
企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者说更主要是学习型的
企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在（文化多元化）