④公布考评结果，交流考评意见；⑤根据考评结论，将结论备案。
三、绩效评估的方法
传统方法：
①个人自我评价法；②小组评议法；③工作标准法；④业绩表评估法；⑤排列评估法。
现代方法：
目标管理法

第十章   组织变革与组织文化
第一节  组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
2、组织变革的动因：
1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。
2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
二、组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
按变革的程度与速度分：渐进式与激进式
按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革
按组织所处的经营环境分：主动性与被动性
按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革
（二）组织变革的目标
1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革
第二节　管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段
（二）组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆
分析变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施变革计划
评价变革效果，及时进行反馈
二、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。
1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响
2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响
（二）消除组织变革阻力的管理对策
1、客观分析变革的推力和阻力的强弱2、创新组织文化3、创新策略方法和手段
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效果和负面的影响。
（二）压力的起因及其特征
1、组织因素
2、个人因素
3、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应
（三）压力的解释
四、组织冲突及其管理
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
（一）组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接的原因。
竞争胜利对组织的影响
竞争失败对组织的影响
无论是竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种结果：建设性冲突和破坏性冲突。
（二）组织冲突的类型：正式组织与非正式组织的冲突；直线与参谋之间的冲突；委员会成员之间的冲突。
（三）组织冲突的避免：从以上三个方面分别避免。但要注意把破坏性冲突和建设性冲突分开。
第三节  组织文化及其发展
一、组织文化的概念
文化有广义和狭义的理解：广义是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的仅指精神财富即社会意识形态。
泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。
希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
二、组织文化的基本特征
（一）文化的特点：民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性
每一个组织都有自己的文化
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
（二）组织文化的特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。
（三）组织文化的构成：
核心：组织价值观
中心：以人为主体的人本文化
管理方式：以柔性管理为主
重要任务：增强群体的凝聚力
三、组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪：环境条件；价值信仰；英雄人物；礼仪和庆典；文化网络。
彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构)：经营战略；组织结构；管理风格；工作程序；工作人员；技术能力；共同价值。
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层—组织文化的核心和主体2、表层的制度系统3、显现层的组织文化载体—物质层
（二）组织文化的内容
1、组织的价值观2、组织精神3、伦理规范（规章制度）4、组织素养
三、组织文化的功能与塑造途径
（一）组织文化的功能
1、整合功能（自我内聚功能）2、适应功能（自我改造功能）3、导向功能（自我调控功能）
4、发展功能（自我完善功能）5、持续功能（自我延续功能）
（二）组织文化的塑造途径
导入CIS系统：
1、选择合适的组织价值观标准
1）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点2）体现组织的宗旨、战略和发展方向
3）与组织员工的基本素质相和谐4）从群众中来，到群众中去
2、强化员工的认同感
1）充分利用宣传工具和媒体2）树立榜样人物3）培训教育
3、提炼定格（三个步骤）
1）精心分析2）全面归纳3）精炼定格
4、巩固落实
1）建立必要的制度2）领导率先垂范
5、在发展中不断丰富和完善
第十一章   领导概论
第一节  领导的内涵
一、领导的含义
1、利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。2、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）
3、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配4、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现 5、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导
二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。
三、领导的作用
指挥 协调 激励
四、领导权力的来源
法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
第二节　领导风格类型
一、按权力运用方式划分
集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
魅力型领导者 变革性领导者
三、按思维方式划分
事务型领导者 战略性领导者
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1、建立远景2、信息决策3、配置资源4、有效沟通5、激励他人
6、人才培养7、承担责任8、诚实守信9、事业导向10、快速学习
五、领导者集体的构成
1、年龄结构2、知识结构3、能力结构4、专业结构5、性格结构
第三节　领导理论
一、行为理论流派
二、权变理论流派
第四节　领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。
★管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。
★集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。
对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。
对于第二类原因，管理者要检查：
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。
三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。
有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:
一是不设计常人不能承担的职位。
二是职位要求要严,而内涵要广。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。
四是在用人之长同时,还应容人之短。
发挥上级的长处应注意二点:
第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。
第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。
四、集中精力做好最重要的工作
集中精力的三要点：
a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。
b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。
c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。
管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。
做最重要工作的四条原则:
a.着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流;
d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。
五、能做出有效的决策
首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:①常见的问题;②表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;③一般性问题的首次出现;④真正的例外及特殊事件。
事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。
其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？
第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。
最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。
第十二章   激励
第一节  激励原理
一、激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励的对象是人
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；
b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
激励力=某一行动的效价×期望值
三、激励产生的内因和外因
内因由人的认知知识构成
外因则是人所处的环境
人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数
四、需要的管理学意义
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
第二节　激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次理论
基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
①人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：最基本的需要。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。
c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。
③人的行为是由主导需求决定的。
二、赫茨伯格的双因素理论
①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。
②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
③保健因素：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；
④激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；
三、麦克兰的成就需要论
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
四、麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
以自我为中心，漠视组织要求；
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
 
第三节　激励的过程理论
一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论
①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：      M＝V×E
M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。
效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。
二、亚当斯公平理论
主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。
在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。
三、斯金纳强化理论
①主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。
惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。
零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。
四、目标理论
目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。
★建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；
★建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。
 
六、波特和劳勒的综合模式
1、个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；
2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；
3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；
4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；
5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
                第四节　激励实务
一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用
工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性
清•顾嗣
骏马能历险，力田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智者难为谋。
生才贵适用，慎勿多苛求。
二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
1、赏：合理。公平理论
2、罚：合情。火炉原则
A.预先警告;        B.即时处理;C.相同后果;        D.普适执行。
一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;
每个人碰上它会被烧伤;
烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此;
惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。
三、掌握批评武器，化消极为积极
1、明确批评目的2、了解错误的事实
3、注意批评方法
对事不对人；适当用语；适当场合；适当时间
4、注意批评效果
四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神
1、思想政治工作2、自我激励机制3、激励的目的是达到不激励

第十三章   沟通
第一节  沟通的原理
一、沟通的重要性
协调作用，凝聚剂
激励作用，实现领导职能
桥梁作用，内外联系
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。
二、沟通过程
信息；翻译；传递；接受；翻译；理解
三、沟通的类型
沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；
沟通方向：下行、上行、平行；
沟通反馈：单向、双向、
各种沟通方式的比较
沟通方式    举例    优点    缺点
口头    交谈、讲座、讨论会、电话    快速传递、快速反馈、信息量很大    传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难
书面    报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告    持久、有形、可以核实    效率低、缺乏反馈
非言语    声、光信号、体态、语调    信息意义十分明确，内容丰富、灵活    传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传
电子媒介    传真、电视、网络、电子邮件    快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价    单向传递，但无表情
单向和双向沟通比较
 
因素    结　　果
时　间    双向沟通比单向沟通需要更多的时间
信息理解的准确程度    在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高
接受者和发送者的自信程度    在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解
满　意    接受者比较满意双向沟通
发送者比较满意单向沟通
噪　音    由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多
四、非正式沟通及其管理
特点：
交流速度较快；信息比较准确；沟通效率较高；满足职工需要；存在一定片面性；
失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。
管理：
认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的；
利用它为己服务； 听所听不到的  知谁所知的
通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身。
五、企业中的沟通网络
变量：渠道数量、分布、单向还是双向；
基本类型：轮型＋风车型；
沟通渠道结构对组织活动的影响：
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效；
圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源
员工满意度也与网络类型有关
领导比较满意集权化网络
普通员工比较满意分权化网络
 
第二节　组织沟通
（一）人际沟通
指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
人际沟通的意义。
（二）团队沟通
指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
团队是两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。包含三个要素：需要两个或两个以上的人员；团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩效目标。
（三）组织间沟通
就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。