（4）
要动态的考察计划的效果，既要考虑计划执行所带来的利益，又要考虑其带来的损失按一定的原则选择出一个或多个较优计划。六、【制定主要计划】

七、【制定派生计划、与基本计划密切联系的计划】八、【制定预算，用预算使计划数字化】

(5)
掌握目标管理；


第一节【目标管理】【2010.4.2】一、【目标管理的基本思想】1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3、每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二、目标的性质目标所具有的特征：1、目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2、目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵 4点：a、目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
b、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。c、组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调d、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3、目标的多样性4、目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5、目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6、目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7、目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三、【目标管理的过程】1、制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2、明确组织的作用3、执行目标4、成果评价5、实行奖惩6、制订新目标并开始新的目标管理循环
(6)
了解滚动计划法；

第二节滚动计划法一、滚动计划法的【基本思想】这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果二、滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但【优点】十分明显1、计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2、滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3、滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

(7)
了解网络计划技术


第三节【网络计划技术】一、网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤:书本 p261页二:网络图在网络图中最基本的三个要素:工序、事项、路线图、书本 p3262页三、网络计划技术的评价1、能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化3、可事先评价达到目标的可能性4、便于组织与控制5、易于操作，适用于各行各业和各种任务（四）组织管理（10%）
1.    掌握和理解组织设计
(1)分工关系 a.基本职能和辅助职能；b.分工给组织带来的利益及弊端；c.组织分工程度的决定。
一、问题的提出【组织设计的实质】：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
.    管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面。
.    横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的设置。

.    纵向分工，是根据管理幅度限制，确定管理系统的层次，规定各层次管理人员的职责和权限。纵向的分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。


（一）个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
(2)部门化 a.组成部门的意义；
第三节【部门化】【2005.3.3】组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区【2010.4.3】管理劳动的分工，包括横向（根据不同的标准）和纵向（根据管理的幅度）两个方面一、【职能部门化】（是一种传统的普遍的组织形式）【2009.3.3】优点:1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1、不易知道产品结构的调整。2、由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二、【产品部门化】优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2、有利于企业及时调整生产方向3、有利于促进企业的内部竞争4、有利于高层管理人才的培养局限性：1、要有多个人去管理各个产品部2、影响企业的统一指挥3、各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加三、【区域部门化】——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四、【综合标准与矩阵组织】矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1、可在短期内完成重要的任务
2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2、要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
b.管理幅度与管理层次；
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
.    管理幅度。
.    由于时间、精力、知识、经验等的限制，任何人能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。

.管理幅度：有限的直接领导的下属数量

.    管理层次。

.    最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。

.通过委派，形成的组织中最高主管到具体工作人员之间的层级被称为管理层次。


“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态、。（三）影响管理幅度的【因素】1、管理者和被管理者的工作能力2、工作内容和性质 a、主管所处的管理层次b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度d、非管理事物的多少3、工作条件 a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况c、工作地点的相近性4、工作环境
c.    狭长型组织和扁平型组织；
扁平结构形态、锥形结构形态【2011.3.2】【扁平结构】：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态【优点】：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。此外，较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。【缺点】：a、主管不能对每位下属有充分的了解b、主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态【优点】：①主管能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；
②主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有限的信息。
【缺点】：a、层次较多影响了信息传递的速度，信息失真的可能性大；b、各层主管可能感到自己的地位渺小而影响积极性的发挥；c、容易使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性
d.职能制组织和事业部制组织。

(3)权限关系
a.处理决策权限关系的基本原则；

b.集权与分权各自的优缺点；


c集权与分权的关系。
二、集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权
三、组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1、组织的历史2、领导的个性3、政策的统一与行政的效率（二）过分集权的【弊端】1、降低决策的质量2、降低组织的适应能力3、降低组织成员的工作热情四、分权及其实现的途经（一）分权的标志1、决策的频度、频度越大，分权越高2、决策的幅度、涉及的范围、职能越多，分权越高3、决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4、对决策的控制程度（二）分权的影响因素1、组织中有利于分权的因素a、组织的规模b、活动的分散性c、培训管理人员的需要2、不利于分权的因素a、政策的统一性b、缺乏受过良好训练的管理人员（三）【分权的途经】权力分散的两个途经、1、组织设计的制度分配——制度分权2、主管人员在工作中的授权【2006.2.1】区别：1、制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2、制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3、制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4、制度分权相对比较稳定
2.掌握和理解组织结构形式选择
(1)制约组织结构的因素 a.信息沟通；b.经营战略；c.技术特点；d.管理体制；e.企业规模；f.环境变化。
第二节组织设计的【影响因素】分析【2008.4.3】一、【经营环境】对企业组织设计的影响环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1、对职务和部门设计的影响2、对各部门关系的影响3、对组织结构总体特征的影响二、【经营战略】对企业组织设计的影响 1、“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：
a、实行以严格分工为特征的组织结构 b、高度的集权控制
c、规范化的规章和程序 d、以成本和效率为中心的严格的
计划体制

e、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f、信息沟通以纵向为主2、“选择风险型战略 ”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点：a、规范化较低的组织结构b、分权的控制c、计划较广泛而灵活d、信息的沟通以横向为主e、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3、“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三、【技术及其变化】对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响1、经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二）信息技术对企业组织的影响1、使组织结构呈现扁平化趋势2、对集权化和分权化可能带来双重影响3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4、要求给下属以较大的工作自主权5、提高专业人员比率四、【企业发展阶段】对企业组织设计的影响1、创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2、职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3、分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4、参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5、再集权阶段五、【规模】对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：1、规范化2、分权化3、复杂性4、专职管理人员的数量