(2)组织设计的原则
二、组织设计的【原则】【2010.4.3】（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
(3)
理想的组织结构

(4)
直线制。直线制结构的优缺点。

(5)
直线职能制。直线职能制的特点。

(6)事业部制
a.事业部制的特点；b.事业部制的优缺点。

(7)矩阵制
a.矩阵制结构的特点；b.矩阵制结构的优缺点。

(8)
子公司,分公司。子公司与分公司制各自的特点。


3.熟悉和了解人员配备
(1)
人员配置的重要性 a.人员配置及其作用；

一、人员配备的任务【人员配备】是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（一）从组织需要的角度考察1、通过人员配备使组织系统开发运转2、为组织发展准备干部力量3、维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度考察1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高

b.人员配置的基本原则；


三、人员配备的原则1、因事择人的原则2、因材器使的原则3、人事动态平衡的原则
c人员配置的程序。
二、人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据（二）选配人员
（三）制度和实施人员培训计划
(2)管理人员配置
a.管理人员的配置的重要性；

人是组织活动的关键资源，管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心；人事决策当为企业各种决策之首。

b.管理人员的选聘；


（一）外部招聘优点：1、被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3、能够为组织带来新鲜空气缺点：1、不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2、组织对应聘者的情况不能深入了解3、外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击（二）内部提升优点：1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选拔工作的正确性4、有利于受聘者迅速开展工作缺点：1、引起同事的不满2、可能造成或“近亲繁殖”的现象三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1、组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2、选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？能力！（一）管理的欲望（二）正直诚信的品质（三）冒险的精神（四）决策的能力（五）沟通的能力四、管理人员的选聘程序与方法1、公开选聘2、粗选3、对粗选合格者进行知识与能力的考核a、智力与知识测验b、竞聘演讲与答辩c、案例分析与候选人实际能力考核4、民意测验5、选定管理人员
c.管理人员的考评；

一、管理人员考评的目的和作用1、为确定管理人员的工作报酬提供依据2、为人事调整提供依据3、为管理人员的培训提供依据4、有利于促进组织内部的沟通二、管理人员考评的内容（一）关于贡献考评贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意 2个问题1、应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2、贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评（二）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评三、管理人员考评的工作程序与方法考评工作对管理人员积极性的影响1、考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2、组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景a、确定考评内容b、选择考评者c、分析考评结果，辨识误差d、传达考评结果e、根据考评结论，建立企业的人才档案

d.管理人员的培训。


一、培训与管理队伍的稳定（相互促进）1、培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2、管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资二、管理人员培训地目标——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标1、传递信息2、改变态度3、更新知识4、发展能力三、管理人员的培训方法1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与“彼得原理”（课本 p454页）
(3)管理人员的素质要求
（五）领导理论（10%）
1.掌握和理解领导的功能
(1)什么是领导
a.领导的涵义；

【领导】就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。【“管理”】是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是【“领导”】更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

b.权力,影响,职权；

c.三者之间的内在联系；

d.领导与管理的差异,管理者与领导者。

(2)领导的功能
a.卓越的企业领导者是企业获得成功的重要条件 b.领导的主要功能。


二、领导的作用1、指挥作用2、协调作用3、激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性
2.熟悉和了解领导的权力与影响
(1)领导权力
a.领导权力；

【领导权力】是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。【五种来源】：法定性权利、奖赏性权利、惩罚性权利、感召性权利、专长性权利。

b.企业内部领导权力的表现形式。


3.熟悉和理解领导理论
(1)领导的有效性
a.领导有效性； b.领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。

《金圣才》P208在企业管理中，领导的有效性是一个综合的概念，它是指通过领导活动实现企业目标的程度。具体表现为：下级的支持；相互关系的密切和谐；员工的评价；激励程度；沟通的效果；工作效率；目标的实现。

(2)领导素质理论
a.领导者素质的作用和限度；b.企业领导者应具备的素质。


一、领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如、伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（二）业务素质知识：1、懂得市场经济的基本原理2、懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3、懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4、懂得政治思想工作，心理学和人才学5、应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1、较强的分析、判断和概念能力。2、决策能力3、组织指挥和控制的能力6、知善任的能力4、沟通，协调企业内外各种关系的能力5、不断探索和创新的能力（三）身体素质二、经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
(3)领导方式理论
a.领导方式（领导风格）；

b.领导方式的类型；

一、领导方式的【基本类型】
1、【专权型领导】——领导者个人决定一切，布置下属执行
2、【民主型领导】——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。【2011.4.3】
3、【放任型领导】——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由


c.管理方格图理论。


三、管理方格论——布莱克、穆顿提出——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为 9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本 p443页——列举了 5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．
9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．
5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．
1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

9．
9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。


(4)
权变领导理论

【权变理论】认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等

a.连续统一体理论；


二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下1、经理作出并宣布决策2、经理“销售”决策3、经理提出计划并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定的计划5、经理提出问题，征求建议，作出决策6、经理决定界限，让团体作出决策7、经理允许下属在规定的界限内行使职权
b.菲德勒模型
【菲德勒德领导权变理论】——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为 3个方面。即、职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系、群众和下属乐于追随的程度。低 LPC型——工作任务型的领导方式高 LPC型——人际关系型的领导方式
(六)激励理论（10%）
1.掌握和理解激励的作用
(1)
激励的实质和功能 a.激励；

人的行为都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行为起激发、推动、加强的作用，称之为【激励】。

b.激励与行为的正相关关系；

一、激励与行为美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率二、内因与外因外因：是事物变化的条件内因：是事物变化的根据根据此观点，可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境