一．预测——是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。
二．预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性
三．预测的类别
（１）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测
（２）按预测的时间分：长期预测（＞５年）、中期预测（１～５年）、短期预测（＜1年）
（３）按预测的性质分：定性预测、定量预测
四．预测的意义
预测是进行计划和决策的前提，它在管理工作中占有十分重要的地位。
（一）
预测是使管理具有预见性的一种手段。


（二
） 具有科学性的预测可以使计划和决策避免片面性和局限性。


（三）
预测有利管理者高瞻远瞩。


（四）
预测有助于及时发现问题和解决问题。



五．预测的方法（定性预测比较定量预测）
（一）定性预测主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状况做出推断和描述。直观简单，且费用较低，，但并不容易把握，需要有丰富的经验，一般在预测数据资料较少或不准确的情况下采用。方法有：头脑风暴法；专家会计法；德尔菲法。
（二）定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测比定性预测在理论上和实践上更为成熟和完善，已经成为经济预测的主要方法。方法有：简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法。
六．预测的步骤
（一）确定预测的目标和计划
（二）调查、收集和整理资料
（三）确定预测方法
（四）估计预测误差
（五）评定预测结果
（六）将预测结果交付决策
七．预算——是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。对象包括经营过程中的收入、费用、利润等，方法有增量预算和零基预算。
预算特点：
（１）
预算是数字化的计划；


（２）
预算通常由预算委员会负责编制；


（３）
预算是有时间期限的；


（４）
预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。



八．预算的种类
（１）按预算的应用领域和内容分：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本资出预算
（２）按财务控制的要求分：收支预算、实物量预算、资本支出预算、资产负债预算
（３）按预算的综合程度分：一般预算、总预算
（４）按预算的编制方法分：增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基预算
九．零基预算的基本原理——是，对一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及其预算的规模。
１０．
传统预算比较零基预算



（一）●传统预算编制分三个步骤：
（１）将过去的支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；
（２）将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；
（３）将数额再予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。
 ●特征：
  （１）基金被分配到部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将资金分配给适当的活动。
  （２）增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。
 ●导致问题：
  （１）缺乏有效的针对性；
  （２）容易掩盖低效率和浪费。
（二）●零基预算（ＺＢＢ）编制三个步骤：
    （１）将每一个独立部门活动作为一个决策点。组织的高层管理要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出费用开支的目的及需要开支的数额。
    （２）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序；
    （３）按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。
   ●优点：（１）有得于整个组织全面审核；
       （２）有得克服机构臃肿；
       （３）有利克服组织内部各种随意性支出；
       （４）有利于上层主管把精力时间放在战略性的重大计划项目；
       （５）有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策水平；
       （６）有利于把长远目标、当前目标和实际效益三者有机结合。
●缺点：
   （１）很费人力、物力。增加了文书工作，要花费大量时间进行准备。
（２）安排项目优先顺序上难免主观。管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益，以及多数情况下的最终效果童工不比增量预算有明显的不同。
（３）适合产业单位、政府部门，但生产企业不适合。
●
适用于：规模较小的公共组织；工商企业中的职能跨部门或衰退听组织；管理日益减少的资源。



十二．决策包——是一个识别和描述描述活动的文件，通常由部门管理负责制定。它包括对活动目的的描述，活动的经费，人员要求，绩效衡量标准，备选的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价。任何采用零基预算的大型组织都将有上千个这样的决策包。
十三．被动时间——又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时间。
   可支配时间——又叫自由时间，是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的毕生越小，时间越分散。
十四．时间管理步骤（有效利用时间的方法）
（一）
列出目标


（二
） 按重要程度对目标进行排序


（三）
列出实现目标所需进行的活动


（四）
对实现每个目标所需进行的活动进行排序


（五
） 安排活动日程


（六
） 将时间表付诸实施


（七）
回顾和总结



十五．时间管理原则（时间管理应注意的问题）
（一）
遵循１０／９０法则


（二
） 掌握自己的生物周期


（三）
掌握帕金森定律


（四）
提高会议效率


（五
） 避免把整块时间拆散


（六
） 把不重要的事集中在一起



十六．１０／９０法则——磊多数管理者的９０％的决定是在他们１０％的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事务中。所以，为了确保最关键的１０％的活动具有最高的优先级，应该事先分析所有的活动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段。
十七．帕金森定律——只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。
第六章 目标与目标管理
一．目标——是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。组织目标是管理活动的出发点，是效率评价和成果考核的基本标准，也是管理活动所指向的终点。一个组织的目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标、目标的时限。
二．目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性
三．目标的类别
（１）按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标
（２）按目标的优先次序分：主要目标、次要目标
（３）按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标
（４）按考核目标的性质分：数量目标、质量目标
（５）按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标
四．确定目标的原则（案例）
１．以满足社会或市场需求为前提。
２．与外部环境、内部条件相适应。
３．保证组织的经济效益。
４．确定先进合理的目标值。
５．形成协调一致的目标体系。
五．目标制定过程
１．内外环境条件分析。对外部环境分析，主要考虑影响组织目标制定和组织生存发展的外部因素，明确组织生存发展的机会和威胁；对内部条件分析，确定组织的实力。
２．确定总体目标内容。明确经营方向、目标市场和财务目标，确定一些关键性部门的职能目标。
３．目标的分解和协调。将组织目标层层落实到组织的各个层次和各个岗位，并对不同的分目标进行协调，使目标网络化为一个“相互支缓的矩阵”。
六．目标的作用
１．为管理工作指明方向
２．为组织决策提供依据
３．对组织成员具有激励作用
４．维持组织稳定的依据
七．目标与员工心理
    为了更好地实现组织目标，管理者必须努力把每个员工的个人目标与组织的总体目标协调起来，将其个人行为纳入实现组织目标的轨道。为此，组织应做到：
（１）
目标必须与员工需求相联系。


（２）
总体目标必须与阶段性目标相结合。


（３）
目标必须先进合理。


（４）
目标的实现应与期望的满足结合起来。


（５）
组织成员参与目标的制定。



八．目标管理——就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。它强调以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理，以人为中心的主动式管理。
九．目标管理的基本思想（德鲁克１９５４年在《管理实践》中提出）
（１）强调以目标为中心的管理
（２）强调以目标网络为基础的系统管理
（３）强调以人为中心的主动式管理
十．目标管理过程
（一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。
（二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。
（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。
（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。
十一．影响目标管理效果的主要因素
（一）
目标明确


（二
） 上下级共同参与目标的选择决策。


（三）
规定期限


（四）
反馈绩效



十二．目标管理的优点：（１）有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。
           （２）有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。
           （３）有利于各级管理者对下属进行管理。
           （４）有利于激励员工不断进取。
   目标管理的缺点：（１）缺乏组织最高管理者的支持。
           （２）总目标与分目标有时不容易协调。
           （３）对员工创造性的影响。
           （４）过分灵活与不灵活的偏向。
第七章 决策
一．决策——就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。它在管理过程中居于核心地位，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。
二．决策的特点
（１）目的性：任何决策都含有目标的确定。
（２）可行性：每个决策方案都有一定的可行性。
（３）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。
（４）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”。
（５）过程性：Ａ、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的结合；Ｂ、在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。
（６）动态性：决策的动态性与过程有关。
三．决策的类别
（１）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策／策略决策）、业务决策
（２）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策（＜１年）
（３）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策
（４）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策／重复性决策）、非程序化决策（一次性决策）
（５）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
（６）按决策目标与所用方法分：计量决策（定量决策）、非计量决策
（７）按决策过程的作用分：突破决策（发展性决策）、追踪决策
（８）按决策主体分：组织决策（群体决策）、个人决策
四．决策的意义（作用）
  决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。
（１）
决策是管理的核心。


（２）
决策贯穿于管理的全过程。


（３）
决策正确与否关系着组织的存亡。



五．决策过程（罗宾斯决策过程）（西蒙是将决策过程分为四个阶段的）
（一）识别问题
   问题产生和表现：（１）组织运行与计划目标发生了偏差；（２）组织环境的变化；（３）组织内部的变化；（４）组织管理工作受到了批评。
（二）确定决策标准
（三）给每个标准分配权重
（四）拟订方案
   注意：（１）至少有两个可行的方案；（２）明确列出各方案的限制因素；（３）方案要有创造力。
（五
） 分析方案

应考虑环境的变化，预测每个方案的效果，以及确定决策方案的评价标准。

（六
） 选择方案

注意：（１）采用合理的评价方法；（２）制定备用方案。

（七）
实施方案

注意：（１）做好宣传教育工作；（２）健全组织机构；（３）建立信息反馈系统。

（八
） 评价决策效果



五．决策方法
（一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）
   分为：征询法、哥顿法（提喻法）、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法
（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）
   分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法）
      风险型决策（常用决策树分析）
      不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）
六．决策树分析法——决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。通过在决策树上进行分析计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法。它是最常用的风险型决策方法。
七．决策的有效性——是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，它们之间的关系表示为：ＥＤ＝ＱＡ。要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。
七．理性决策
  理性决策指在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。
（一）理性假设。一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，而且决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。但这种理性假设有一定的局限性，在许多情况下并不适用。
   ●理性假设：（１）问题清晰明确；
     （２）要实现单一而明确的目标；
     （３）所有方案和结果已知；
     （４）偏好清楚；
     （５）偏好一致而稳定的；
     （６）不存在时间和成本约束；
     （７）最终的选择使经济报偿最大化。
   ●理性假设的局限性：（１）个人信息处理能力有限；
             （２）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；
             （３）感性偏见可以歪曲问题本质；
             （４）选择信息只求易获得而忽视质量；
             （５）不讲究决策时间或成本；
             （６）不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；
             （７）为了求稳怕乱而缺乏创新。
（二）有限理性。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的问题，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。
八．群体决策的优势和缺陷及评价
优势：１．提供更完整的信息
   ２．产生更多的方案
   ３．提高对决策方案的认可程度
缺陷：１．消耗时间
   ２．少数人统治
   ３．群体思维
   ４．责任不清
评价：①以速度来看，个人决策＞群体决策；
②以方案表明的创造程度来看，群体决策＞个人决策；
③从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策＞个人决策。
第八章 组织基础
一．组织——是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织是一个开放系统，与其所处环境发生着持续作用。组织既是静态的结构，又是动态的过程。
二．组织的功能：力量汇聚功能、力量放大功能
三．组织的分类
１．按基本性质分：
（１）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店
（２）非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团
２．按组织形式分：
（１）正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带
（２）非正式组织：以共同情感为维系纽带
四．正式组织——指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过正式的筹划而形成。政府组织、企业组织都属于正式组织。
 非正式组织——指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。
五．组织结构——是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部员工的分工协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。
六．组织结构的特点：复杂性、正规化、集权化
组织结构的核心：任务分解、任务组合、任务协调
七．组织结构的基本类型
（一）机械式组织与有机式组织
（二）高耸型组织与扁平型组织
八．机械式组织——也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的，僵硬的，具有一定刚性的结构形式。它追求的主要目标是稳定运行中的效率。
有机式组织——也称适应性组织，是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是动态适应中的创新。
九．组织结构的影响因素
（一）战略因素（钱德勒率先对战略与结构关系进行研究）
（二）规模因素
（三）技术因素（琼·伍德沃德最早对技术与结构关系进行研究）
（四）环境因素
（五）管理因素
八．组织结构的具体形式
（一）直线制组织结构
１．直线制组织结构——是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。
２．适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。
３．优点：
（１）设置简单；
（２）责权分明；
（３）便于统一指挥和集中管理。
４．缺点：
（１）缺乏横向协调关系；
（２）要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。
（二）职能制组织结构
１．职能制组织结构——是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。
２．适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。
３．优点：
（１）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；
（２）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；