（二）必须有专司控制职能的组织机构
（三）必须有畅通的信息反馈渠道
（四）组织控制系统的控制对象应当是整个组织的活动
五．主要控制误区
（１）控制得越紧越好；
（２）疑人不和，用人不疑；
（３）控制不符合以人为本的精神；
（４）控制不利于促进效率，不利于组织发展；
（５）控制主体是惩罚；
（６）为了控制而控制。
六．控制的原则
（１）反映计划的原则；（２）组织适宜性原则；（３）及时控制原则；（４）重点控制原则；（５）控制关键点原则；（６）直接控制原则；（７）例外原则；（８）灵活控制原则；（９）经济性原则。
七．控制分类
（１）按控制活动的性质：预防性控制、更正性控制
（２）按控制点的位置：预先控制、过程控制、事后控制
（３）按控制来源：正式组织控制、群体控制、自我控制
（４）按信息性质：反馈控制、前馈控制
（５）按采用的手段：直接控制、间接控制
（６）按控制范围的大小：全面控制、局部控制
（７）按控制主体：内部控制、外部控制
（８）按控制组织结构：集中控制、分散控制、分层控制
（９）按有无信息反馈：开环控制（缺乏适应性和应变性）、闭变控制
八．正式组织控制——是由管理人员设计和建立起来的对一些机构或部门进行的控制。如规划、预算和审计部门就是正式组织控制的典型例子。
自我控制——是组织成员个人有意识地去按某一行为规范进行活动自我控制能力取决于成员个人本身的素质，具有良好素质的人，顾全大局的人，一般来说自我控制能力也较强。
集中控制——就是在组织中建立一个控制中心，由它对所有信息进行集中的统一的加工、处理，并由统一控制中心发出指令，操纵所有的管理。
九．控制过程
（一）限定子系统范围
（二）识别测量的特征
（三）确定控制标准（有工程方法、统计方法、经验估计法）；
（四）收集相关信息；
（五）衡量实际业绩；
（六）诊断与更正。
十．控制层次
（一）作业控制与财务控制。是基层的。
（二）结构控制。是中层的。有官僚体制式和家族式。
（三）战略性控制。是最高层的。战略控制处于组织控制层次的最高层，它集中注意组织的各项战略如何有效地帮助组织实现其目标，是对战略计划进行评价。对组织业绩进行衡量，以便比较实际业绩与预期战略目标，必要时采取相应的纠正措施的整个过程。
   在管理实践中，过于依赖预算控制会失去对一些重要战略目标的把握，战略控制有利于克服预算控制的局限性，提高组织的竞争力。把预算控制与战略控制结合起来，有助于组织长远的、持续的发展。具体说来，战略控制有如下优点：
●战略控制的优点：
 （１）增强了战略的清晰度和实用性；
 （２）提供更高的测量业绩的标准；
 （３）给予战略经营单位负责人以更大的激励；
 （４）使高层管理者更及时地干预有关活动；
 （５）避免了“有人情”的预算；
 （６）通过更明确的职责划分，使分散管理更加有效。
●战略控制过程的步聚：
 （１）定期的战略回顾；
 （２）选择战略性控制目标；
 （３）设立完成目标的水平；
 （４）战略性控制活动的监视；
 （５）战略性干预。
●实现战略性控制，应注意：
 （１）选择明确的目标；
 （２）设立合适的标准；
 （３）对战略性业绩的完成施加压力；
 （４）战略计划与战略性控制；
 （５）减少官僚主义。
第十六章 控制方法与技术
一．预算控制——就是指主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算所规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，从而保证各个部门的活动能够完成计划目标，达到对于组织资源的综合开发和有效使用。
二．预算种类：（１）收入预算；（２）费用预算（支出预算）；（３）利润预算；（４）现金预算；（５）投资预算（资金支出预算）；（６）可变预算。
三．预算的作用
（１）预算作为控制职能的体现，与计划、组织、领导等其他管理职能互相辅助，共同完成组织目标。计划的执行者可以用同一计量标准——货币，来衡量工作的成就，相互间易于比较，而且预算直接与企业的利润目标相联系，使经营控制很容易实现利润目标。
（２）对于组织来说，预算可使每个成员了解自己未来的工作任务和职责，协调组织内部的活动。
（３）一个好的预算不仅可以影响主管人员的工作态度和工作作风，而且还可以改进组织的活动。
四．有效实施预算控制的途径
（一）高层领导的全力支持；
（二）预算目标与组织目标融为一体；
（三）长远目标的综合运用；
（四）各种标准的合理制定；
（五）信息沟通的充分重视；
（六）跟踪考核的认真执行；
（七）会计制度的密切配合。
五．非预算控制方法
（１）现场观察；（２）统计资料；（３）专题报告和分析；（４）程序控制；（５）经营审计；（６）网络计划技术。
六．信息是进行管理的基础，也是实行有效控制的基础。控制信息要做到：（１）维持现状；（２）突破现状。
七．信息控制系统建立步骤
（１）系统分析；
（２）系统设计；
（３）系统综合评价。
八．生产控制的内容
（一）对供应商的控制
（二）库存控制
   经济订购批量（ＥＯＱ）——当订货达到最优经济批量时，总费用处于最低水平，也就是总费用曲线的最低点，在这一点上订货费用等于保管费用，与该点对应的订货量被称为经济订货批量。
（三）质量控制
三个阶段：（１）质量检验阶段；（２）统计质量管理阶段；（３）全面质量管理。
（四）时间控制
   计划评审法（ＰＥＲＴ）——也称时间网络分析法，是把项目当作一个系统，用网络图或矩阵表格的形式来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，以完工期限为主要约束条件，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线，对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达到用尽可能少的时间和资源，来完成系统预定目标的一种进度计划与控制方法。
九．其他控制方法
比率分析
 
财务比率
 活动比率（＝２最优）、速动比率（＝１最优）
 
负债比率、盈利比率
 
 
经营比率
 库存周转率
 
固定资产周转率
 
销售收入与销售费用之比
 
经营审计
 外部审计
 
内部审计
 
管理审计
 
其他
 如统计分析法、亲自观察法
 


 
十．经营审计——是对组织的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性的过程。
十一．管理审计是对管理工作质量和管理系统质量进行评价和鉴定的过程。目的不在于评价管理人员个人，而在于评价组织的整个管理系统，并按照组织的现状以及未来环境，对整个组织进行全面评审。
第十七章 企业管理实践的国际比较
（１９世纪中叶以后，英国的泰勒和美国的亨根斯，最先办公室文化的概念。）
一．广义的文化——是指人类社会历史实践过程中制造的物质财富和精神财富的总称。狭义的文化是指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构，或者说，是在一定物质资料生产方式基础上发生和发展的社会精神生活方式的总和。文化的本质就是人类精神、精神性行为以及体现精神的物化产品的总和。
二．文化的特征：社会性、精神性、综合性、一致性、特色性
三．不同国家在管理观念、管理方法等方面存在差异的深层根源在于文化基础的差异。
四．美国管理模式的基本特征
（一）严格的管理制度与严谨的管理体系；
（二）强调个人价值承认效率差异；
（三）管理手段和方法高度现代化；
（四）较为松散的人际关系。
五．日本管理模式的基本特征
（一）以“忠孝”学说为依据，实行终身雇佣制和年功序列制；
（二）企业内劳动组合；
（三）企业内训练；
（四）以“义”、“礼”、“和”等观念为依据，建立和谐的人际关系
（五）强调集体主义，倡导团队精神；
（六）集体决策。
七．
从文化视角看中国管理模式的演进


（一）
传统管理模式——２０世纪４０年代末至７０年代



（１）管理手段行政化；（２）激励因素精神化；（３）收入分配平均化；（４）决策高度集中化；（５）社会关系私人化；（６）企业运营社会化。
（二）现行管理模式——２０世纪７０年代至今
（１）管理手段变化；（２）管理目的变化；（３）激励机制变化；（４）社会关系变化；（５）企业运营变化。
八．
 中国企业面临的严峻挑战



（１）来自国际市场竞争的挑战；
（２）来自知识经济的挑战；
（３）来自技术进步与技术创新的挑战；
（４）来自经济体制变革的挑战。
九．
 在管理变革与创新中构建中国新型管理模式


（一）
经营理念变革与创新



（１）重新塑造企业经营的价值观和行为取向
（２）强化创新意识，增强创新能力
（３）正确处理“利”与“义”的关系
（二）管理重心的变革与创新
（１）以人为本，把管理推向更高境界
（２）推进知识管理，增加管理的科技含量
（三）管理制度的变革与创新
（１）正确处理“情、理、法”的关系
（２）正确处理公平与效率的关系
（四）组织变革与创新
（１）重新构建组织结构，增强企业的适应能力
（２）建立学习型组织，增强组织的发展后劲
（五）组织内部关系的变革与创新
（１）在处理组织与个人的关系上，既要坚持“以人为本”，又要反对“个人利益至上”
（２）在处理领导者与员工的关系上，要权威并用，提高领导效能
（六）经营发展战略的变革与创新
（１）把可持续发展作为企业求得长期生存与发展的重要前提
（２）积极开展国际化经营