（３）减轻了各级行政主管的工作负担。
４．缺点：
（１）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；（２）各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，   影响组织整体目标的实现；
（３）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。
（三）直线职能制组织结构
１．直线职能制组织机构——是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
２．适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。
３．优点：
（１）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；
（２）既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。
４．缺点：
（１）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
（２）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；
（３）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；
（４）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
（四）事业部制组织结构
１．事业部制组织结构——又称“Ｍ型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。
２．分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部
３．适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。
４．优点：
（１）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。
（２）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；
（３）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。
５．缺点：
（１）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；
（２）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。
（五）矩阵制组织结构
１．矩阵制组织结构——类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。
２．适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。
３．优点：
（１）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；
（２）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；
（３）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。
４．缺陷：
（１）稳定性弱；
（２）权责不清。
九．组织结构发展趋势
（一）团队结构组织
（二）网络化结构组织
（三）无边界组织
（四）学习型组织
十．组织设计——是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在不同的组织设计理论指导下，会出现不同的组织设计选择。组织设计是有效实施管理职能的前提条件，设计良好的组织能更好地适合内外环境的变化。
十一．组织设计的目的
   根本：建立有益于管理的组织，对组织成员的分工协作关系做出正式、规范的安排，以有效地实现组织的各项目标。
   具体：（１）任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；
     （２）面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够弹性，以提高灵活应变能力，促进组织生产经营的创新和长远目标的实现。
十二．组织设计的任务
（１）职务分析与设计
（２）部门、层次划分与设计
（３）形成结构（组织设计的关键工作）
十三．组织设计的六项原则
（一）劳动分工原则
（二）部门化原则
（三）指挥链原则
（四）管理幅度原则
（五）集权与分权原则
（六）正规化原则
十四．组织设计的主要内容
（一）组织结构设计：（１）职务设计；（２）部门设计；（３）管理层次与管理幅度设计；（二）组织设计：（４）组织决策系统的设计；（５）组织执行系统的设计；（６）横向联系和控制系统的设计；
（三）组织制度设计：（７）组织行为规范的设计；（８）组织变革与发展的规划设计
十五．组织设计的基本程序
（一）确定组织目标
（二）确定业务内容
（三）确定组织结构
（四）配备职务人员
（五）规定职责权限
（六）联为一体
第九章 人力资源管理
（彼得·德鲁克最早将人力资源这一概念引入管理学的研究中。《管理的实践》）
一．广义的人力资源——是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，它强调人口数量和质量的统一；狭义的人力资源——是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和，它更为注重质量。
二．人力资源的特征：能动性、再生性、时效性、生产与消费的两重性、社会性
三．人力资源在现代经济管理中的作用
（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提；
（二）人力资源是推动经济发展的关键；
（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力
四．广义人力资源管理——是指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。狭义人力资源管理——是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效评估等一系列工作程序。
五．组织人力资源管理过程
人力资源规划→员工招聘→员工培训→绩效评估
六．组织人力资源管理的特点
１．所有的管理者都是人力资源管理者
２．员工被视为组织的财富
３．组织的人力资源管理是一个寻求匹配的过程
七．人力资源管理在组织中的重要作用
１．实现组织目标的基本保证
２．组织获得竞争优势的关键所在
八．人力资源规划——是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说，人力资源规划就是在适当时间为适当职业配备适当数量和类型的工作人员，是组织进行人力资源管理的首要步骤。一份完整的人力资源规划包括人力资源总体规划和具体业务规划两个层次。
九．人力资源规划的作用
１．是组织开展人力资源管理活动的基础
２．为组织战略目标的实现提供人力资源保障
３．能促进个人目标与组织目标的相互融合
十．人力资源规划的内容：包括人力资源总体规划和具体的业务计划两个层次。
十一．人力资源规划的程序
当前评价→未来预测→制定方案
十二．员工招聘——是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种组织与应聘者个人之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。
十三．员工招聘的作用
１．形成组织人力资源的关键；
２．构筑组织竞争优势的源泉；
３．决定组织经营业绩的前提
十四．员工招聘的方式
（一）外部招聘
１．外部招聘——指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。
２．优势：
（１）为组织注入新鲜血液；
（２）缓和组织内部矛盾；
（３）吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。
３．弊端：
（１）对内部员工造成打击；
（２）可能出现选拔失误；
（３）外部应聘者需要较长调整期适应组织工作；
（４）招聘成本高。
（二）内部招聘
１．内部招聘——指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。
２．优势：
（１）有利于调动员工的工作积极性；
（２）有利于保证选聘工作的正确性；
（３）有利于被聘者迅速展开工作；
（４）有利于降低招聘成本。
３．弊端：
（１）可能造成“近亲繁殖”现象；
（２）可能引发内部矛盾；
（３）可能出现招聘质量不高的情况
十五．员工招聘的程序
１．发布招聘信息
２．对应聘者进行初选
３．对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试、绩效模拟测试
４．对考核合格者进行面谈
５．选定录用
６．评价和反馈招聘结果
十六．人员的录用
作出初步录用决定后，还要：（１）背景调查；（２）健康检查；（３）签订试用协议；（４）注册报到。
十七．员工培训——是指组织对员工进行的有计划、有针对性的教育和训练。
十八．员工培训的目标：（１）适应职位要求；（２）提高综合能力；（３）转变态度观念
十九．员工培训的内容
（１）技术技能培训
（２）人际关系技能培训
（３）解决问题技能培训
二十．员工培训的方法
（１）在职培训：职务轮换、预备实习
（２）脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真练习
二十一．员工的职业发展
（一）从组织角度看，职业发展规划——是指将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。
从员工个人角度看，职业发展规划——是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。
（二）组织的职业规划的作用
（１）确保组织获得需要的人才
（２）增强组织的吸引力以留住人才
（３）使所有组织成员都有成长和发展机会
组织在促进员工职业发展中的主要责任：
（１）加强目标沟通
（２）为员工的职业发展规划提供依据
（３）为员工的职业发展进行指导和支持
（三）个人职业发展规划中，从以下几方面认识自己：
价值观、兴趣、知识与能力、个性与风格
二十二．绩效评估——是指组织定期对员工的工作行为，业绩表现及其对组织的贡献进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响着整个组织的经营业绩。必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。
二十三．绩效评估的目的
（１）为组织的人力资源规划提供依据
（２）为确定员工的工作报酬提供依据
（３）促进组织和个人的共同发展
二十四．●评估标准由组织的管理者、员工及有关专家共同确定。首先，组织的管理者对组织的总体目标最为了解，是制定评估标准的发起者；其次，组织员工对自己从事的具体工作最为熟悉，应该参与评估标准的制定；再次，由于管理者和员工缺乏制定评估标准的专业知识和技能，还应邀请有关专家参与。
●分类：（１）主观标准；（２）客观标准
●主要评价三方面与工作业绩有关的内容：（１）个人特征（２）工作行为（３）工作结果
二十五．绩效评估的方法
（１）局面描述法；（２）关键事件法；（３）评分表法；（４）行为定位评分法；（５）多人比较法；（６）目标管理法；（７）３６０度反馈法：上司、客户、同事、下属、本人。
二十六．绩效评估的程序
（一）确定评估目标
（二）选择评估执行者
（三）实施绩效评估
（四）反馈评估结果
（五）将评估结果备案
第十章 组织文化与组织变革
一．组织文化——是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织的个性即组织文化，它不公影响组织一般成员国的行为，还制约着管理者的决策选择。
二．组织文化的特征：实践性、独特性、相对稳定性、可塑性、综合性
三．组织文化的结构：潜层次的精神层（根本）、表层的制度系统、显现层的组织文化载体（直观）
四．组织文化的内容：（１）组织的价值观；（２）组织精神；（３）组织伦理。
五．组织精神——是组织经过共同奋斗的和期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
六．组织文化的功能：（１）导向功能；（２）发展功能；（３）整合功能；（４）激励功能；（５）约束功能；（６）辐射功能。
七．组织文化的塑造（当前许多组织导入ＣＩＳ系统）
（一）选择组织的价值标准。
（二）强化员工的认同感。
（三）提炼定格。
（四）巩固落实。
（五）丰富发展。
    在组织文化的塑造中，组织的创始人有有着不可估量的影响。此外，组织的高层管理者对组织文化的发展也具有重要影响作用。
八．组织变革——是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。组织是一个动态系统，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与组织内部条件、组织外部环境之间动态平衡的过程。
九．组织变革的作用
    对组织的生存和发展有重大作用。（１）（基础目标）提高组织适应环境的能力；（２）（核心目标）提高组织的工作绩效。
十．组织变革的影响因素
（１）外部环境的变化：科技、顾客、竞争、法律、政治、经济（ＴＣＣＬＰＥ）
（２）内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素
十一．组织变革的两种观点
（一）“风平浪静”观认为，组织是一艘在风平浪静的海洋中行驶的大船，船长和船员都清楚地知道前进的方向，他们以前曾经作过多次这样的航行，整个航程平静而可以预见，偶尔遇到风暴才会有变化出现。
   根据“风平浪静”观的假设，组织面临的环境是稳定和可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的。
（二）“急流险滩”观则认为，组织是一只在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，船员以前从未一起出过航，既不熟悉河流的构造，也不清楚最终驶入的方向。
   根据“急流险滩”观的假设，组织面临的环境是动态的和不确定的，变化是一种自然的状态，对变革的管理是一个持续的过程。
十二．变革的推动力量
   组织中的管理者是推动组织变革的主要力量。外部咨询专家主要充当顾问角色。
十三．组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。
十四．产生变革阻力的原因
（一）个体层面：（１）心理的影响；（２）利益的影响；（３）对未来发展认识不足；
（二）群体层面：（１）组织结构变动的影响；（２）人际关系调整的影响；
（三）组织层面：（１）组织运行的惯性；（２）固有的组织文化。
十五．排除变革阻力的方法
（１）增进内部沟通；（２）加强教育培训；（３）发动全员参与；（４）把握策略与时机。
十六．组织变革的方针：（１）精心设计；（２）全面发动；（３）周密组织
十七．组织变革的程序
（一）进行组织诊断：确定问题；找出原因
（二）设计组织变革：制定变革方案；确定变革阻力
（三）实施组织变革：推广变革；管理变革
（四）评估组织变革：变革前后比较；行业标杆比较
十八．组织变革的过程（库尔特·卢因提出，其出发点是“风平浪静”观）
解冻→变革→再冻结
十九．组织变革的内容
（１）结构变革：局部调整、重新设计
（２）技术变革
（３）人员变革
（４）文化变革
二十．组织变革的方式（分类）
（１）按变革的程度分：量变式、质变式
（２）按变革的进程分：突变式、分段发展式
（３）按变革的起始点分：自上而下式、自下而上式、上下结合式
（４）按变革方案的形成过程分：强制式、民主式、参与式
（５）按变革的力量来源分：主动思变式、被动应变式
第十一章 领导基础
一．领导——是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。这一过程包括激励下属、指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及解决成员之间的冲突等。
领导者——是担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导的素质与领导水平是事业成败的关键。
二．领导的特点
（１）体现了人与人之间的关系；
（２）是一种“投入”与“产出”；
（３）是领导者、被领导者及环境的函数；
（４）领导作用的“互惠效应”。
三．领导与管理（区别）
（１）管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和情感；
（２）管理的实践和程度在很大程度上对应于大型组织的出现，领导则是相对于变革而言；
（３）领导者不一定是被任命的，他极可能是从一个群体中自然产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。
四．领导的职能
（一）制定变革规划
（二）建立强有力的协作关系网
（三）激励
（四）控制
五．领导的要素构成：权力、理解、鼓舞、营造气氛
六．领导的原则
（１）目标协调一致原则
（２）激励原则；
（３）领导原则；
（４）信息沟通的明确性原则；
（５）信息沟通的完整性原则；
（６）补充使用非正式组织的原则。
七．领导者个人素质：进取心；自信；领导愿望；正直与诚实；智慧；与工作相关的知识；人际交往能力
八．领导素质的源泉
先天能力→进取心、智慧
幼儿时期→领导愿望、诚实正直、人际交往能力
正规教育→工作相关知识
工作经历→所有素质
九．领导者素质的培养
（１）在人才引进上严格把关。
（２）创造良好的工作环境。
（３）提供挑战机会。
（４）领导者素质的早期发现。
（５）制定培养计划。
十．领导者权威
（一）权力性影响——权
权力性影响力——指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。主要成分有：传统因素、职位因素和资历因素。权力性影响力带有一定的强迫性和不可抗拒性，并以外部压力的形式来发生作用。人们的心理与行为主要表现为被动和服从。权力性影响力对于人的心理和行为的作用是有限的。
（二）非权力性影响——威
非权力性影响力——是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。包括：品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。与权力性影响相比，非权力性影响力具有更大的作用，是领导影响力的关键所在。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被吸引、接受和自觉自愿地服从。这种影响力对人的心理和行为可以产生强大的激励作用。
（三）权力性影响力与非权力性影响力的结合——“权”与“威”的结合
●区别：权力性影响力的特点有：（１）职权是法定的权力，带有一定的强制性；（２）是职权是由外界赋予的，是外来因素；（３）职权的大小、变更既有法定性，又带有领导体制的规性。   
非权力性影响力的特征有：（１）是领导者自身行为和素养的体现，很容易引起人们对领导者的敬佩感、依赖感和服从感；（２）行为和素养是领导者本身具备的，因而非权力性影响力是内在因素的作用；（３）可以由领导者根据工作需要及自身状况及时调整，具有灵活性。
●联系：（１）两者有机统一，权力是领导的前提，领导者手中握有实权，才可能去支配资源，实现领导职能；而威信是领导的基础因素，崇高的威信是领导者的内在魅力，它能使人们由衷地、自觉地和心甘情愿地接受领导。（２）两者之间相互影响。威信的高低往往可以制约实际权力的大小，权力本身总会让领导者看上去威严和值得敬畏与服从。
第十二章 行为与激励
一．个人行为是组织中单个人的行为，包括态度、个性、知觉和学习等四个方面。
    态度——是关于物体、人和事件的评价陈述，无论是正面的还是负面的，它反映了一个人对事件的感受。态度由认知、情感和行为构成。
    个性——是我们用以区分不同个体的心理物质的综合。个性体现在控制点、权威主义、马基雅维里主义、自尊、自我监控和冒险性等方面。
    知觉——是指人的大脑对客观事物的整体反映。
    学习——是指由于经验而发生的相对长久的行为改变。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
二．行为塑造——管理者可能通过逐步引导个体学习使员工的行为对组织更为有利，这一过程被称为行塑造。它包括四种方法：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。
三．群体——是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。包括三个因素：任务活动、相互作用、情感活动。群体可以是正式群体，也可以是非正式群体。
四．群体的特征
（１）共同的目标；
（２）各成员在行为中相互作用，彼此影响；
（３）各群体成员相互依赖。
五．群体的功能
（１）完成组织任务，实现组织目标；
（２）满足群体成员的多种需要。
六．群体的优势
（１）满足个体的需要；
（２）更多的承诺；
（３）更多可利用的信息；
（４）更多更好的建议；
（５）更大胆的决策；
（６）更高的生产率；
七．群体的缺点
（１）时间的耗费；
（２）群体压力；
（３）议而不决。
八．群体的发展规律
（一）形成阶段
（二）震荡阶段（协调阶段）
（三）规范阶段（发展阶段）
（四）执行阶段（成熟阶段）
（五）解体阶段
九．群体行为——是指在群体中个人行为统一于组织目标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着组织目标的实现。
十．影响群体行为的因素
（１）个人因素：生理因素、技术能力、个人品质、期待性质