（２）环境因素：群体规模、社会密度、人员构成
十一．群体行为对个体行为的影响：
（１）社会助长作用；
（２）社会致弱作用；
（３）行为趋同作用；
（４）行为遵从作用。
十二．群体的两个主要类型：正式群体、非正式群体
十三．群体凝聚力——是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿意及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。
十四．群体凝聚力的基本特征：
（１）关心其他群体成员；
（２）具有作为一个群体成员的尊严感；
（３）群体能够帮助个人达到他单独一个人无法达到的目标
十五．凝聚力与活动效率关系
低凝聚力，高一致性↑；高凝聚力，高一致性↑；
低凝聚力，低一致性←；高凝聚力，低一致性↓；
十六．影响群体凝聚力的因素
（１）群体内部的一致性；
（２）外部的作用力；
（３）群体的领导方式；
（４）群体规模（７～１２最佳）；
（５）群体的共同目标；
（６）群体内的奖励方式；
（７）与外界的隔离。
十七．影响群体效率的因素
（１）
群体凝聚力；


（２）
群体规模；


（３）
成员个性；


（４）
环境；


（５）
角色。



十八．从需要到行为的连锁过程
（一）需要——是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。
   ●需要的特点：针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性
   ●需要与个体行为：（１）需要是产生人的行为的原动力；（２）个体业已形成的需要，决定着他的行为；（３）每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，继而又产生新的需要。
（二）动机——是引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。
   ●动机是在需要的基础上产生的，需要转化成动机的条件：（１）需要应达到一定程度；（２）环境中还要有能使需要得到满足的目标。
   ●动机的分类：原始动机、一般动机、习得动机（与激发员工积极性关系最大）
   ●动机的功能：（１）发动功能；（２）选择和导向功能；（３）强化功能
   ●动机和个体行为：（１）动机是个体行为的直接动因；（２）维持行为的指向性；（３）保持行为的连续性。
（三）行为——是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为是需要和动机的最终结果，也是组织所关心的重点所在。
   ●行为的特征：（１）都是由动机引起的；（２）是有目的的；（３）是可以激励的。
   ●勒温的场论公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行为；Ｐ—个体特征；Ｅ—环境特征。该理论表明，行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。激励产生的根本原因也可分为内因和外因，内因取决于个体，外因取决于个体所处的环境。
十六．激励——是指从研究组织中的个体行为和群体行为出发，发现个体和群体的行为规律，利用不同的方法和手段来激发、引导组织成员的行为以有效地实现组织及其成员的目标。
十七．激励过程——就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。
十八．激励作用
（一）从对人力资源角度看
（１）吸引人才；（２）开发人才；（３）留住人才；（４）挑战人才。
（二）从组织管理角度看
（１）有利于组织目标的实现；
（２）有利于激发和调动员工的积极性；
（３）有助于将员工的个人目标与组织统一起来；
（４）有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性。
第十三章 激励理论与方法
早期
 马期洛的需要层次论
 
内容型激励理论
 
赫茨伯格的双因素激励理论
 
现代
 麦克利兰的三种需要理论
 
斯金纳的强化理论
 行为修理型激励理论
 
亚当斯的公平理论
 
过程型激励理论
 
弗鲁姆的期望理论
 
波特和劳勒的期望激励理论
 


一．马斯洛的需要层次论
●马斯洛需要层次论认为，人的需要是有层次的，按其产生的先后顺序及其重要程度，人的需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
●评价：（１）马斯洛需要层次为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。（２）让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的激励方式也是多种多样的。（３）将自我实现作为人的需要的最高层次对管理有积极的含义。但对需要层次的划分简单机械。
二．赫茨伯格的双因素激励理论
●赫茨伯格双因素理论认为，使员工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的，而使员工感到不满的因素，都是属于工作环境或外界因素方面的。前者称为激励因素，后者称为保健因素。
●评价：（１）告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高；（２）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意用内在因素来调动人的积极性，才能直到更大的激励作用并维持更长时间。
三．麦克利兰的三种需要理论（后天需要理论）
●麦克利兰三种需要理论认为，人们在生理需要得到满足以后还有三种需要：（１）成就需要；（２）权力需要；（３）亲和需要等三种基本的激励需要。
●麦克利兰发现：（１）在小企业中的经理人员和大企业中的相对部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；（２）在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的高层管理者；（３）亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。（４）可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。
●评价：（１）测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。（２）了解员工的需要与动机有利于建立合理的激励机制。（３）有意识地训练和提高员工的成就动机以提高生产率。
四．斯金纳的强化理论
●斯金纳的强化理论认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。
●在管理上，正强化加强行为；负强化削弱行为。忽视也是强化的具体形式之一。
●应用原则（实践意义）
 （１）经过强化的行为趋向于重复发生；
 （２）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施；
 （３）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；
 （４）及时反馈；
 （５）正强化比负强化更有效。
●评价：（１）只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。（２）有助于对人们行为的理解和引导；（３）已经被广泛应用在激励和人的行为改造上。
五．亚当斯的公平理论（社会比较理论）
●亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。
横向比较：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic
纵向比较：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip
●（１）与个人主观判断有关；（２）与个人所持的公平标准有关；（３）与绩效的评定有关；（４）与评定人有关。
●启示：（１）影响激励效果的不公有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；（２）激励时应力
求公平；（３）注意对被激励者公平心理的引导：①绝对的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付劳。
六．弗鲁姆的期望理论
●弗鲁姆的期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于是他所能得到结果的全部预期价值与他认为达成该结果的期望概率的乘积。其计算公式为：Ｍ＝Ｖ×Ｅ，其中，Ｍ代表激励力量，Ｖ代表目标效价，Ｅ代表期望值。
●处理好三方面的关系：（１）努力与绩效的关系；（２）绩效与奖励的关系；（３）奖励与满足个人需要的关系。
●启示：个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要的程度
（１）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；（２）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；（３）适当扩大不同人实际所得效价的差值，以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；（４）适当控制期望概率与实际概率，最好是使实际概率大于平均的个人期望概率；（５）期望心理的疏导。
七．波特和劳勒的期望激励理论
●波特和劳勒的期望激励理论认为，（１）努力来自于奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；（２）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；（３）奖励要以绩效为前提；（４）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公平。
●启示：（１）告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行为和努力并使员工满意。能否形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于多种综合性因素。
八．激励的一般原则
（１）理解人，尊重人
（２）时效原则
（３）功过分开
（４）以奖为主，以罚为辅
（５）物质奖励与精神奖励相结合的原则
（６）实事求是，奖罚合理
九．常用的激励方法
（一）精神激励法：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、危机激励、表扬激励、荣誉激励
（二）物质激励法：晋升工资、颁发奖金、实物奖励、分红、员工股份制和产权激励
第十三章（BookⅡ） 沟通与冲突管理
一．沟通——沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为，它是一个复杂的过程，主要通过人与人之间的交流、人与机器之间的交流以及机器与机器之间的交流等形式表现出来，并由信息收集与信息编码、信息传递渠道的使用、信息接受与解释信息三个阶段组成。
二．沟通的作用
（１）把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；
（２）领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导功能。
（３）组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。
三．沟通的过程
（１）信息收集与信息编码
（２）信息传递渠道的使用
（３）信息接受与解释信息
四．沟通的类别
（１）按功能分：工具式沟通、情感式沟通
（２）按方法分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通
（３）按组织系统分：正式沟通、非正式沟通
（４）按方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（５）按是否存在反馈分：单向沟通、双向沟通
五．组织沟通
（一）内部沟通
（１）人际沟通：５种基本网络类型：星型、Ｙ型、链型、环型、全通道型。（１）其中，受限制最大的是星型结构，受限制最小的是全通道型。（２）星型沟通网络的集中化程度最高，全通道型沟通网络的集中化程度最低。（３）平均满意度，星＜全；（４）各成员满意度，星＞全。
（２）团队沟通：简单的、常规的问题，集权化程度较高的沟通网络能够较快解决；复杂的、特殊的问题，分权化程度较高的沟通网络则显得行动快速。
（二）组织之间的沟通
   组织间沟通的工作出发点，是与信息接受方建立相互信任的互惠关系。
六．有效沟通的障碍
（一）发送者方面出现的障碍
（二）沟通过程中出现的障碍
（三）接受者方面出现的障碍
（四）反馈过程中出现的障碍
七．有效沟通的实现
（一）正确对待沟通。组织管理应从根本上对沟通给予足够的重视。
（二）运用反馈机制。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中的障碍。
（三）力求表达清楚。“该繁则繁，当简则简”。
（四）能够积极倾听。“听”的技巧有：（１）选择一个比较安静的地方听讲，对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非语言暗示；（２）在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；（３）应当留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率做出结论；（４）在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式提出问题。
（五）拓宽沟通渠道。创造有利于沟通的工作环境；充分利用非正式沟通渠道。
（六）加强平行沟通。信息反馈的质量和频率会随地位差距增大而降低，应当加强平行沟通，促进横向交流。
八．关于组织冲突的三种不同观点
（１）冲突的传统观点：清除冲突和抑制冲突
（２）冲突的人际关系观点：接纳冲突
（３）冲突的相互作用观点：鼓励冲突
九．产生冲突的原因：（１）沟通差异；（２）结构差异；（３）个体差异。
十．冲突管理
一般情况下，组织的冲突管理应该包括两方面的内容（１）管理者要对冲突带来的负面效应给予高度重视；（２）管理者要对冲突带来的正面效应加以利用。
组织管理者应按以下方式管理冲突：
（１）确定处理冲突的基本风格
（２）谨慎选择需要处理的冲突
（３）认真评估冲突双方的代表
（４）深入了解冲突产生的根源
（５）选择妥善的冲突处理办法。办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作
十一．谈判——作为实现冲突管理的重要手段，是指组织之间就商品或服务交换内容达成协议的过程。解决组织之间的冲突，必须建立在互信互惠的基础之上。
十二．零和条件——谈判一方所获得的任何收益恰恰是谈判对方所付出的代价。
十三．谈判策略
（一）分配谈判
   在零和条件下运作。作为谈判一方，战术目的在于：尽量使谈判对手达到或接近你的具体目标。办法：在意志和心理上击溃对手，让对手感受到接受你的具体目标是正确选择。
（二）综合谈判
   双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在着利益共同增长的条件。
十四．开发有效的谈判技能
（一）认真研究谈判对手的情况。比如谈判对手的战略目标、行业地位、经营优势与劣势，这些信息有助于识别对手的行为，预测其在谈判中可能作出的反应，并按照对手的兴趣，寻找有效的谈判途径。
（二）谈判中要采取主动的态度。尊重对手，抱着诚意进入谈判角色，在条件允许的前提下，作出有限度的主动让步，能收到积极的、建设性的谈判效果。
（三）使谈判能够着眼于问题本身。谈判中始终保持清醒的头脑，坚持对事不对人，尽可能避免感情冲动和不理智行为，把谈判理解为一种商业合作行为而不是一种感情交流行为。
（四）不应当过于在意最初的报价。谈判结束后的最终条款可能与最初报价相去甚远，因此，采取坚定与灵活相结合的原则，既坚持西方的目标和要求，又灵活对待双方的最初意见，将从根本上有利于把握谈判主动权。
（五）能够接纳来自第三方的帮助。当谈判双方互不相让，陷入僵局时，第三方出面，能够帮助谈判各方取得和解，并促使双方最终达成协议。
第十四章 领导理论
一．人性假设
（一）“经济人”假设——Ｘ理论（以亚当·斯密为先驱，泰罗制为代表，麦格雷戈提出）
（二）“社会人”假设（梅奥提出）
（三）“自我实现的人”假设——Ｙ理论（麦格雷戈提出，综合了马斯洛和阿吉里斯）
（四）“复杂人”假设——超Ｙ理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人”假设之上）
二．领导作风理论
（一）勒温的领导作风理论
●勒温等研究者领导作风分为：专制型、民主型、放任型等三种类型力图科学地识别出最有效的领导作风。
●就绩效而言，放任型低于专制型和民主型，并且民主型领导的群体的工作质量与工作满意更大。
（二）利克特的管理新模式（领导系统理论）
●核心：如何有效地管理企业的人力资源
●利克特的领导四系统模型：
（１）剥削式的集权领导；（２）仁慈式的集权领导；
（３）协商式的民主领导；（４）参与式的民主领导。
利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的领导。
（三）布莱克的管理方格理论——布莱克、莫顿
●在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
●管理方格图中，１.1定向表示贫乏的管理（虚弱型管理）；９.１定向表示任务管理；１.９表示俱乐部式管理；５.5表示中间式管理（不上不下式管理）；９.９定向表示理想型管理（协作型管理）。9.9＞9.1＞1.9，5.5＞1.1
●９.９管理方式发展的一个阶段的培训：
（１）组织的每个人都参与方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
（２）进行班级建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、行为和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
（３）群体间关系的开发。
（４）设计理想的战略组织模型。
（５）贯彻开发。
（四）领导行为的四分图理论
领导行为划分为：（１）低关心人而高组织的领导；（２）高关心人低组织的领导；（３）低组织低关心人的领导；（４）高组织高关心人的领导。一般来说，高组织高关心人的领导较好。当然，哪种最好或最差，要根据具体情况而定。
三．领导权变理论
（一）菲德勒有效领导的权变模型
●菲德勒提出的有效领导的权变模型认为，任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是领导者所处的环境是否适合。影响领导形态有效性的三个环境因素：（１）领导者——成员的关系；（２）职位权力；（３）任务结构。
●最不喜欢同事（ＬＰＣ）调查问卷由１６组对应形容词构成。关系取向型（高于６４分）和任务取向型（低于５７分）。任务取向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，即１，２，３，７，８；关系取向型的领导在中度有利的情况下干得更好，即４，５，６。
●应用：提高领导者的有效性实际上只有两条途径。（１）更换领导者以适应环境；（２）改变情境以适应领导者。
（二）通路——目标理论（伊万斯提出，豪斯发展）
●领导基本职责就是强化激励机制，将下属的内在动机与组织目标结合。
●高度常规性工作和基层人员倾向于支持性领导方式；任务变化多端和中层、专业人员倾向于指示性领导方式。任务不明确应“高工作”，任务明确应“高关系”。
（三）领导寿命周期模型（科曼提出，赫塞和布兰查德发展）
●有效的领导风格应当适应共下属不同的成熟度。（１）当员工处于低成熟阶段时，“命令式”领导有效；（２）当下属的成熟度逐渐提高时，高工作、高关系的“说服式”领导有效；（３）当下属的成熟度有较大提高时，支持的、无指导的“参与式”领导有效；（４）当下属相当成熟时，抓住主要的决策和监督工作就可以实施比较有效的领导，“授权式”领导有效。
随着下发由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按高任务、低关系——高任务、高关系——低任务、高关系——低任务、低关系逐步转移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。
●成熟度低——命令式——高任务、低关系
 较不成熟——说服式——高任务、低关系
 比较成熟——参与式——低任务、高关系
 高度成熟——授权式——低任务、低关系
四．关于领导的最新观点
（１）领导的归因理论。领导主要是人们对其他个体进行的归因。
（２）领袖魅力的领导理论。领袖魅力三因素：极高的自信、支配力、对自己信仰的坚定信念。
（３）交易型领导与变革型领导。
第十五章 控制基础
一．管理控制——就是指组织为了帮助管理人员协调组织内部各部门，并促进这些部门之间更好地实现相互沟通和合作在持续的基础上，为了达到组织预期目标而运用控制论中的平衡念头原理，对组织活动过程进行调节和监督。
二．一般管理与管理控制的关系
（一）共同点：
（１）两者都有一个信息反馈过程；
（２）实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人；
（３）都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；
（４）都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。
（二）区别：
（１）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正；（２）一般控制的目的是高潮使系统运行产生的偏差不超出允许的范围，从而维持系统活动在某一个平衡点上。管理中的控制活动无始无终。一方面要把系统的各项活动维持在一个平衡点上，另一方面还要使系统的活动在原来的平衡点的基础上求得螺旋上升，即“管理突破”。
三．控制与其他管理职能的关系
（一）控制与计划的关系
（１）计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产生与计划一致而产生的一种管理职能；
（２）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果；（３）管理者只有获得了关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息，才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的；（４）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。实行计划和控制都是为了实现组织的目标。
（二）控制与组织的关系
（１）控制对组织行为的调整和修正，有利于组织适应多变的环境；
（２）在复杂的组织活动中，需要控制来协调各部门的关系；
（３）组织管理的失误，需要控制来调整和修正。
（三）控制与领导的关系
（１）控制是在领导基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。通过控制，管理者可以掌握他人完成任务的情况和进度，了解实际工作的进展是否符合原点目标，是否需要做出相应的调整和改变。
四．有效控制的基本前提
（一）必须有一个科学合理、切实可行的计划