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    管理部门，甚至分散到各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然 是多余的，一个统一的组织也不复存在。在现代社会中的组织，可能是集权的成分多一点， 也可能是分权的成分多一点，具体程度要根据实际情况来决定。 (2)集权倾向的影响因素:①经营环境条件和业务活动性质；②组织的规模和空间分布广 度；③决策的重要性和管理者的素质；④组织的历史；⑤领导的个性；⑥政策的统一与行政 的效率。 (3)过分集权的弊端:①降低决策的质量；②降低组织的适应能力；③降低组织成员的工 作热情。 (4)分权的影响因素:①决策的重要性；②高层管理对一致性方针政策的偏好；③组织的 规模；④组织的历史；⑤最高主管的人生观；⑥获取管理人才的难易程度；⑦控制的可能性； ⑧组织营运的分散化；⑨组织的变动程度；⑩外界环境的影响。 (5)分权的途径:①组织设计中的权力分配(我们称之为制度分权)；②主管人员在工作中 的授权。 4.有机式组织设计选择的主要类型 (1)简单结构。简单结构是指组织低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构。 它是一种 "扁平"的组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策由某 一个人完成。简单结构在所有者与经验者合一的小企业中得到最广泛的应用。简单结构的优 点是显而易见的:反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。一个主要的缺陷是，适用范围比 较小，只对小型组织适用。 (2)矩阵型结构。矩阵结构的优点:促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职 能专家组合在一起所具有的经济性。矩阵的主要缺点在于:造成了混乱，并隐藏着权力斗争的 倾向。 (3)网络结构。指只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、 营销或其他关键业务的经营活动的结构，是目前正流行的一种新形式的组织设计。它使管理 者当局对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。网 络结构是小型组织的一个比较可行的选择，也可以为大型组织所采用。 (4)集团控股型。现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之 间结成比较密切的长期的联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了控股型和网络型组 控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。由 织形式。 于经营业务的非相关或弱相关性，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而 代之以持股进行控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务 有自主经营权， r而且保留独立的法人地位。 (5)任务小组。任务小组结构是一种临时性的组织结构，其设计用来达成某种特定的、明 确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，任务小组的成员一直服务到目标达 成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们之前隶属的职能 部门，或者离开组织。任务小组是消费品生产企业常用的一种手段。一旦问题解决，任务小 组就可以解散，新产品便被吸收到永久性结构中。 (6)委员会结构。将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的一种 设计选择，就是委员会结构。从实质上说委员会可以是临时性的，也可以是永久性的。临时 性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小组一样，都可以促进各种投入的统一， 但前者更具稳定性和一致性，在这一点上又与矩阵结构相似。然而，委员会只是一种附加的 设计。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题、 提出建议或做出最终的决策；协调有关的活动；或者监控项目的进行。因此，委员会是将各 职能部门的投入聚合在一起的一种手段。 5.组织设计的原则组织设计的原则主要包括：①因事设职与因人设职相结合的原则； ②稳定性与适应性相结 合的原则； ③分工协调原则； ④管理宽度原则； ⑤集权与分权相结合的原则； ⑥精干高效原则； ⑦均衡性原则；⑧目标统一性原则；⑨权责一致原则⑩ 统一指挥原则。 6.组织设计的依据 (1)战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略 的实施、从而为组织目标的实现，提供必要的前提。战略选择的不同，在两个层次上.影响组
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    织结构:不同的战略要求不问的活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组 织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之 间的关系做出相应的调整。 (2)环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然 会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：对职务 和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。 (3)技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术 以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率， 而且会作用到组织活动的内容划分、 职务的设置和工作人员的素质要求。 (4)规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅 在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业组织结构形态不一定也适用于在国际经济舞台 上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发 展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需 要随之经常进行调整。 第 7 章 组织变革与组织文化 l．组织变革 指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发 展的需要 引起组织变革的原因包括：①外部环境变化，如社会、经济、政治和文化等各个方面；② 内部条件变化 如组织的目标、政策的改变，管理技术的变化，组织规模的扩张，管理人员的调整，组织 文化的变化等。 (1)组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括下列内容： ①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标； ②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革； ③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反 应； ④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。 (2)组织变革的具体目标 ①完善组织结构； ②优化组织管理功能； ③和谐组织的社会心理气氛； ④提高组织效 能。 (3)组织变革的方式 ①按照变革的程度，变革方式可分为量变式和质变式； ②按照变革的对象，变革可以分为正式关系式、非正式关系式和人员式； ③按照变革的力量来源不同，变革可以分为主动思变式和被动应变式； ④按照变革的进程，变革可以区分为突变式和分段发展式； ⑤按照变革方案的形成，变革可以分为强制式、民主式和参与式； ⑥按照变革的起点，变革可以区分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。 2．组织变革的动因 (1)内部原因 ①组织目标的调整； ②组织结构的改变； ③员工构成的变化。 (2)外部原因 ①科学技术进步； ②外在竞争的压力变化。 (3)组织必须变革的征兆 ①决策效率低，如不能够及时决策或者是决策失误频频； ②组织内部信息沟通不够，人 际关系紧张，部门之间协调不够，无法形成一个有机的整体；③组织的目标难以实现，特别是 组织的职能难以发挥； ④组织僵化，严重缺乏创新。 3．组织变革的内容及形式
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    (1)组织变革的内容 ①结构变革； ②规模的收缩；③权力的再安排；④行为规范的变革。 (2)组织变革的形式 ①激进式变革与渐进式变革； ②自上而下的变革与自下而上的变革。 4．组织发展(Organization Development，OD) 组织发展是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组 织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划的改善和更新企业组织的过程。组织发展 是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管 理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。 组织发展是三个系统相互作用的结果。任何一个组织都是由三个系统组成的： (1)技术或工作系统，包括工作流程、技术程度、工作角色分配等； (2)管理或行政系统，包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等； (3)人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度领导方式等。 运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与有关人的行为规律的知识， 对上述三个因素 进行系统改革是组织发展的本质。组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质和适应环境， 解决问题的能力。离开入的发展，组织发展就是一句空话。 5．组织变革的程序 组织结构的变革是一个过程，为了科学地、有步骤地进行变革，需要遵守一定的合理程序 和步骤。科学完整的组织变革程序应包含三个阶段： ①诊断阶段； ②计划和执行阶段； ③评价阶段。评价的结果，又要反馈到第二阶段，对变革的计划作出必要的修正。每一个 阶段又包含了一些较小的步骤。 这些程序和步骤，可归纳为一个大致的模型。如下所示： (1)诊断阶段 ①确定问题：提出组织结构需要变革的目标和问题； ②组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析。 (2)计划与执行评价 ①提出变革方案：制定几个可行的改革方案，供领导抉择； ②制定改革方针：确定改革的指导原则、方式和策略； ③制定改革计划：制定改革步骤，资源的组织，试点和推行； ④实施计划：实施改革计划。 (3)评价阶段 ①评价效果：检查、分析、评价改革的效果和存在的问题； ②信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。 6．组织变革的阻力 企业面临的阻力主要表现在两个方面：职工个人方面和组织方面 (1)阻碍变革的职工个人的心理阻力 ①职业心向对改革的障碍。经常性的工作和长期从事的职业，容易使员工形成心理上的准 备状态(即定势)， 称职业心向。 职业心向对常规性的工作起积极作用， 可以大大提高工作效率； 对变革和变通性的工作来说，职业心向起消极作用，会大大降低生产和工作效率。 在改革过程中，新的工作、新的技术、新的方法、新的组织结构，同组织员工原有的职业 心向发生冲突，会产生心理压力和负担。如果这种压力和负担超过了职工的心理承受能力，便 产生抵触和反对态度，阻碍变革的进行。只有破除陈旧的职业心向，形成新的职业心向，才会 减少这方面的阻力。 ②保守心理对变革的障碍。保守心理是一种维持现状，害怕变革与改革的思想。具有保守 思想的人往往迷恋传统，安于现状，习惯于原有的秩序和章程，害怕改革。变革思想和保守思 想的冲突往往贯穿改革的全过程：
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    a．变革的开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现状，反对变革； b 变革的深入阶段，有的人又以调和的方式进行改革； c．变革受挫时，具有保守思想的人又会秋后算账，指责变革，只有冲破保守阻力，变革 才可能顺利进行。 ③习惯心理对变革的阻碍。习惯是长期养成的心理和行为特点刺激作出反应，人们通常按 自己的习惯对外部环境的刺激做出反应从而获得心理上的满足。 ④嫉妒心理对变革的障碍和破坏。具有嫉妒心理的人对改革者取得的成绩心怀不满，甚至 有敌意， 常用流言蜚语攻击变革者， 中伤变革者。 这种心理和行为不仅给改革者造成心理压力， 也给欲变革者造成负担，同时也给工作带来许多麻烦和混乱。 ⑤求全责备心理对变革的障碍。变革是新生事物，常常是不完善的，有某些不足之处。变 革者也非圣人，有优点也有缺点。有求全责备心理的人，常用机械主义的观点，对改革百般挑 剔，横加指责，从而否定改革者，给变革造成障碍。 ⑥中庸和中游思想对变革的障碍。变革是一项艰难曲折的事业，需要人们有勇气，花费心 血和精力，进行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的观点来抵制变革。 ⑦心理承受力低对变革担心而形成的障碍。 (2)组织对变革的阻力 ①对权力和地位的危险。不论是人事或技术上的改革，都涉及到组织中人的权力和地位的 变化。人们不会轻易失去已获得的地位和权力，因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和 权力有危险的变革。 ②组织结构的障碍。任何一种新的主意和对资源的新用法，都会触犯组织的某些权力，所 以往往会受到抵制。典型的等级制组织结构，强调信息从高层流向基层，职工只能按特定渠道 来获取信息，只反馈工作的积极信息，对实际存在的问题和应该采取的变革方法避而不谈。这 实际是封锁消息，抵制变革。 ③资本(或资金)的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。如果能够 得到可用的资源，则企业愿意通过变革来度过难关。 ④经济亏损造成处境困难。无论是我国还是外国，是缺少资本还是资本雄厚的企业，有时 由于亏本而处境艰难，而使变革受挫或不能变革。 ⑤社会经济环境问题造成的障碍。 良好的社会经济环境是企业改革的动力不良的经济环境 是企业改革的阻力和破坏因素。 7．消除阻力的管理对策 (1)分析变革的阻力和推力的强弱； (2)创新组织文化； (3)创新策略方法和手段。 8．组织变革的必要性和影响因素 (1)组织变革的必要性： ①适应环境的变化； ②把握机遇； ③使企业成长、壮大。 (2)组织变革的影响因素： ①组织战略(大的方向、目标的选择)。 从两个层次上影响：a．不同的战略要求不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门 的设计；b．战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移；而使各部门、职务的相对位置 发生变化。 ②环境(影响组织变革的主要力量)。 ③技术创新。 ④经济规模和成长阶段。各个不同的阶段 9．组织冲突 不同的规模适用不同的结构。
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    冲突是一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍 存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特 定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。 组织冲突通过组织冲突行为显现出来，并随着组织冲突行为的动态演变而升级。组织冲突 行为的动态演变性使其成为冲突管理控制中最复杂、最难以把握的关键元素，所以，对它的研 究将有助于我们深入了解冲突及其发展趋势， 并为管理者进行冲突控制和冲突解决提供一些思 路和方法。 冲突问题的存在以及为达到组织的目标成为冲突行为产生的动力机制， 采取何种行动方案 取决于对冲突的“利益代价识险”分析，冲突行为的实施效果以及对方的行为反应又引发新的 冲突问题或调整的冲突处理冲突的破坏性和建设性往往与领导者采取何种态度和策略有直接 关系。正确的策略，可以化害为而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学 和领导者所关注的重要问题 10．处理组织冲突的对策 领导者可以采取的策略分为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、 解决问题。 (1)处理冲突对策之一：回避 在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过 减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没有严 重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不 太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态 度。 (2)处理冲突对策之二：建立联络小组 当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产 生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法 来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是 物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。 (3)处理冲突对策之三：树立超级目标 在群体之间存在着相互依赖关系的情况下， 这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组 织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭 借自己的资源和精力又无法达到目标， 并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达 到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而 使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将 这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后， 便可成为组织的领导者处理群体间冲突的 有效办法。 (4)处理冲突对策之四：采取强制办法 领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。 从处于冲 突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序： ①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持， 由此强行采取单方面解决问题的 办法。 ②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线， 这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理 冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自 联合阵线的力量。 (5)处理冲突对策之五：解决问题 由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题 的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事地处 理某些具体问题。 这种办法是将冲突双方或代表召集到一块， 让他们把分歧讲出来， 辨明是非， 找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形
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    式如果利用得好，可以促进相互理解。 11．冲突行为决策依据三个要素 (1)冲突受益，即冲突继续下去可能获益的情况。冲突行为的发生取决于对冲突可能带来 的利益进行评估，这里的“利益”是广义概念， 不仅仅指物质利益还包括各种各样的精神利益， 如：压力的释放、精神的满足、地位上升、影响力扩大、尊严、威信及原则和立场的维持、团 体凝聚力的增强等。 (2)冲突代价，即冲突带来的损失。冲突行为本身是要付出代价的，这种代价表现在：利 益损失、关系破坏、对方敌对或报复、支付成本等。 (3)冲突风险，即得不偿失或重大失策的可能性。团体并不是总能从冲突中受益的，因为 在冲突发展过程中将会出现什么情况、怎样变化、冲突结局如何很难准确预测。另外，冲突决 策的正确性和冲突行为的有效性还有待在对抗过程中进行检验， 所以冲突能否受益及受益大小 是不确定的。团体就是依据“所能得到的好处，所要承受的代价，可能承担的风险”即“利益 一代价一风险”分析进行行为决策。需要指出的是，这里分析的依据并不是客观现实，而是冲 突各方不同的主观感受和价值标准。 12．组织变革的发展趋势 (1)分立化趋势 由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越 来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、 提高实力； 另一方面又在扩大规模的同时， 化整为零，提高企业的灵活性。 (2)柔性化趋势 由于组织的外部环境日益复杂， 市场变化越来越快， 组织的战略目标也处在不断调整之中， 因此对组织结构的要求不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动 调整，避免过于钢性而导致组织结构僵化。 (3)学习型组织——未来成功企业的模型 学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流的过程；与传 统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境 做出有效的应变。 学习型组织就是组织中存在这种学习，并成为企业自身的一个基本原则。学习型组织能认 识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。 学习型组织的特征有：①人性是善良的，但并不是一成不变的；②成员之间的交流既是垂 直指令式的，又是横向协商式的；③组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的；④领 导方式一般是民主参与式的；⑤组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经 济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。 13．企业文化 企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、 行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的 文化性质是不同的。 (1)关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达。 ①美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部 门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分 部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的共同的文化现象。 ②特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、 文化网络、企业环境。 ③威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的 价值观” 。 ④企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步人市场，走出一条发展较快、效 益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。 ⑤企业文化有广义和狭义两种理解。 广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物
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    质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、 ·价值观和道 德行为准则的综合。 ⑥企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分， 是民族文化和现代意识在企业 内部的综合反映和表现， 是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这 种意识产生的行为规范。 (2)企业文化的特征 ①企业文化是在工作团体中逐步形成的规范； ②企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物 标志的凝聚； ③企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨； ④企业文化是在企业中寻求生存的竞争 “原则” 是新员工要为企业所录用必须掌握的 ， “内 在规则” ； ⑤企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛， 以及企业成员与顾客或其他外界 成员交往的方式； ⑥企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是 灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范 灌输给员工并代代相传； ⑦企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规 范和生活气息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方 向； ⑧企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人 群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润， 而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种 渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在； ⑨企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企 业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念； ⑩企业文化是在一定的社会历史条件下， 企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业 特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念：价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、 历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 14．组织文化 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色 的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值 观念体系，共同的行为准则。 (1)组织文化的特征 ①组织文化的核心是组织价值观； ②组织文化的中心是以人为主体的文化； ③组织文化的管理方式是以软性管理为主； ④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 (2)组织文化的基本要素 ①组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成 员所认同的思想境界、价值取向和主导意识。 ②组织价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方 针。其基本特征包括：调节性；评判性；驱动性。 ③组织形象。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的 总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度。它包括人员素质、组织风格、人文环境、发 展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容 (3)组织文化的类型 ①硬汉式组织文化； ②“拼命干，尽情玩”文化； ③攻坚文化； ④过程文化。