【考查要点】 组织文化

【参考答案】 强文化是指组织或者企业中关键价值观被强烈坚持和广泛认同的文化。它决定了人们应当做什么、不应当做什么。强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。雇员对组织的基本价值观的接受程度越大，文化就越强。

强文化对于企业的发展具有重要的意义。那些效益稳定、发展较好的企业，一般而言都具有强文化的特征。强文化能够促进企业发展战略和企业文化的协调匹配，强文化意味着强的执行，这样的话，对于企业战略的布置实施具有重要的作用；强文化能够强化员工对组织的认同，这样能够保证组织成员都是向着一个目标而努力，促进企业发展目标的实现；强文化还有一个重要的意义，它能够吸引员工献身于组织追求的卓越目标和理想。这是弱文化永远也不能实现的。

尽管强文化具有重要的作用，但是我们也不能忽视强文化带来的负面影响：(1)强文化是企业变革和创新的重要阻碍。文化越强，这种阻碍的作用就越大。(2)拒绝多样化。强文化要求员工绝对接受组织文化，并且始终如一地坚持执行，这就会增加企业对新员工的改造成本，而且容易使员工产生逆反心理。(3)并购发展的阻碍。任何文化都有排他性，强文化的排他性更强，这样不利于企业的并购发展。

三、简答题

8.组织层面的变革阻力有哪些？(中国人民大学2006年考研)

【重要级别】 2级　　　　【难度】 3级 　　　　【页码】 373

【考查要点】 组织变革/组织变革的阻力

【参考答案】 (1)组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对权责利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。

(2)人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也会随之调整。非正式组织的存在会使这种调整需要一个较长的过程。一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生抵触。

(3)群体惰性。每个组织中都存在着群体惰性。即便个别员工支持组织变革、希望改变，但是组织的大部分群体是不希望改变自己行为和群体规范的，必然会在一定程度上对组织变革形成一定的阻力。

(4)资本的限制。组织变革对组织来说是重要的成本和花费，因此很多企业考虑到资金成本而放弃了变革。

(5)对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会影响某些具有专业知识人群的利益，那么这部门具有专业知识的群体就会抵制这种变革，以减少对他们利益的影响。

(6)对现有资源分配的威胁。每一次的组织变革都会带来组织资源的重新分配，组织中各职能部门都会对这些资源进行争夺、竞争。而之前的既得利益者必然会对这种重新分配进行抵制。

9.简述管理者减少破坏性冲突的方法。(北京科技大学2006年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 3级 　　　　【页码】 379

【考查要点】 组织变革管理/组织冲突

【参考答案】 所谓破坏性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了组织任务的顺利完成。

(1)首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

(2)有选择地处理冲突。管理者面临的冲突各种各样，但并不是每一个冲突都值得处理，也并不是每一个冲突都能处理。因此，管理者应当选择那些员工比较关心的、影响面比较大的、对于组织发展具有建设性建议的、有价值的冲突重点处理。这对管理者的甄别能力提出了一定的要求。

(3)仔细分析冲突双方。要深入了解冲突的代表方，了解冲突的原因，冲突背后的利益集团、代表人物等资料，否则管理者是很难把冲突处理好的。

(4)深入分析冲突的原因。作为管理者，是不能被冲突的表象所迷惑的，他需要通过表象看到本质，深入了解冲突产生的内在原因。这样才能有针对性地处理问题。

(5)选择有效的处理方式。一般而言，冲突的处理方式有回避、迁就、强制、妥协、合作五种，管理者可以选择最有效的方式。比如，冲突不是很重要，而且冲突双方的情绪比较高昂，这时管理者就可以选择回避，等待应该是最有效的方式。

【翔高点评】 本题要求回答减少破坏性冲突的方法，读者不能让这个问题影响自己的答题思路。其实冲突应该是一个中性词，处理得好可以是建设性的冲突，促进良性竞争，促进企业的进一步的发展；处理得不好就会造成破坏性冲突。

对于破坏性冲突的处理，本题的答题思路是首先分析冲突，然后分析冲突的双方，再分析冲突的原因，最后选择处理方式的角度。

10.目前在企业文化建设中存在哪些问题？该如何认识和解决？(首都经济贸易大学2005年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 3级 　　　　【页码】 387

【考查要点】 组织文化

【参考答案】 企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化建设最主要的目的是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则，使企业员工认同。

目前，企业文化的建设过程中存在以下几个比较突出的问题：

(1)缺乏对管理者的培育，无法有效带动企业文化建设。企业的主要管理者尤其是企业的领导者对企业文化的建设具有重要的作用。企业的管理者不仅是企业文化建设的领导者和组织者，也是企业文化建设的模范者和实践者。因此，必须注重管理者的思想层次、思维境界、行为素质、价值取向等方面的培育。

(2)缺乏系统的企业文化建设的方法和途径。很多企业的文化建设只是停留在“喊口号，打标语”的阶段，并没有一套系统的企业文化建设的方法和途径。因此，在短期内也无法发挥企业文化真正的作用。因此，我们需要讲求企业文化建设的方法和途径，加快建立企业文化的体系框架；并且要结合企业的实际情况，分析出适合企业自身文化建设的战略。

(3)由于旧体制的束缚，无法建立真正的企业文化。在企业构建企业文化的过程中，各种旧体制是一种很重要的束缚。以国内的国有企业为例，其在运作中，仍然脱离不了那种集体制、政企不分的问题，没有完全建立现代企业制度。这些问题对于企业文化的建立是存在很大的问题的。如何从国有企业的发展转型中，寻找企业文化建设的机制，是具有很大的研究意义的。对于这种受旧体制束缚的企业文化建设，我们不能“一刀切”，必须正视这种历史遗留的问题，因为否定一切我们也无法建议一个真正的企业文化，要善于分析这种旧体制，寻找其中的精华进行保留，对于不利于企业发展的东西要全部剔除，暂时的阵痛是必需的。旧体制对于企业文化建设的作用是，提供历史的积淀，为企业文化提供传承的核心精华。

(4)没有制度的保证。现在很多企业在文化建设过程中缺乏相应的制度保证，这种制度的缺乏不仅体现在制度的制定上，更主要的是体现在制度的执行上，即执行过程中存在过多“人情”因素，而不能完全照章办事，这就导致了企业文化建设必然是孤掌难鸣。因此，在企业文化的建设过程中，我们要从目标上、操作流程上、操作标准上都予以制度化，更要在执行上制度化，这样才能在根本上保证企业文化能够有效地建设。

(5)盲目跟风，没有自身企业特色。现在很多企业对于企业文化存在认识上的误区，认为企业文化在短期内总结一下，就能马上建设起来；另外对于企业文化的作用也是盲目夸大，认为只要建立企业文化就能推动企业的进一步发展。这种盲目的认识导致企业在企业文化的建设上盲目跟风，浪费了极大的人力和物力。因此，在企业文化的建设过程中，我们要正确分析企业面对的实际环境，充分利用和吸收优秀的企业文化精髓，突出企业自身的个性特点。要利用创新的思维去建设，不能盲目跟风，甚至把其他企业的口号拿来改改就成为自己的口号。

【翔高点评】 本题要求分析企业文化建设过程中存在的问题，并且谈谈对这些问题的认识和解决措施。因此，编者其实是把两个问题糅合在一起进行回答的。上述的五点先是对企业文化的建设过程的问题进行了指明、分析，在每个要点的后面都对如何解决这种问题提出了相应的解决方案。

当然，读者也可以换种答题的思路，比如先针对企业文化建设中存在的问题分别分析，然后再针对不同的问题提出一些解决建议。

11.简述库尔特·卢恩(Kurt Lewin)的三步骤变革过程。(同济大学2007年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 3级 　　　　【页码】 371

【考查要点】 组织文化

【参考答案】 (1)变革是指由于外部环境的变化，如竞争者不断推出新产品或服务、顾客产生新需要、政府对法规进行修改或者员工的需求发生变化等，管理者相应地调整计划、组织设计、决策制定等组织职能、结构或行为的过程。变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。

(2)变革过程中有两种不同的观点。我们可以用两个极为不同的比喻来说明变革过程。一种设想是组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员们都清楚地知道他们正开往何处，因为他们以前已经做了多次这样的航行。只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现，其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。另一种比喻是把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他们以前从未在一起出航，完全不熟悉河流的构造，也不了解最终目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行。在这种急流险滩的比喻下，变化就是一种自然的状态，对变革的管理因此是一个持续的过程。

(3)直至最近，风平浪静观一直统治着管理的实践和研究者的思维。库尔特·卢恩的三步骤变革过程便是其最好的说明。按照卢恩的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。这可通过如下三个方式中的某一种来取得：①增强驱动力，使行为脱离现有状态；②减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；③混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它持久。新的状态需要加以冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。除非增加这最后一个步骤，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回原有的平衡状态中。因此，再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量使新的状态稳定下来。

(4)值得注意的是，卢恩的三个步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。这种观点对于20世纪50~70年代初期面临相对平稳环境的大多数组织来说，可能是适合的。但这种风平浪静观就当前管理者所面临的经营环境而言，已日益成为一种过时的描述方式。





第Ⅳ篇　领　导


第十三章　领导与领导者


【学习精要】


一、学习重点

1.领导的性质和作用

2.领导者

3.领导方式及其理论

4.领导艺术

二、知识脉络图



三、理论精要

知识点一　领导

1.领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

(1)领导者必须有部下或追随者；

(2)领导者拥有影响追随者的能力；

(3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但是领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者，也是领导者。

2.领导的作用

(1)指挥作用；(2)协调作用；(3)激励作用。

具体作用：引导不同职工朝同一目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

知识点二　领导者

1.领导者素质及条件

个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。

传统的领导特性理论认为领导的品质是天生的，与实践无关，如“伟人说”。现代特性理论认为品质特征是在后天的实践中培养的。

领导者应该具备的基本素质和条件：

(1)思想素质。有强烈的事业心、责任感和创业精神。

(2)业务素质。领导者应该具备管理现代企业的知识和技能。

其中，业务知识包括：

①懂得市场经济的基本原理；

②懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；

③懂得生产技术和有关的自然科学、技术科学的基本知识，熟知行业发展方向；

④懂得政治思想工作、心理学和人才学；

⑤应熟练使用计算机、信息管理系统和网络；

业务技能包括：

①较强的分析、判断和概念能力；②决策能力；③组织、指挥和控制的能力；④知人善任的能力；⑤沟通、协调企业内外各种关系的能力；⑥不断探索和创新的能力。

(3)身体素质。强健的身体素质是一个领导的基本要求。

2.经济全球化对企业领导指出的新要求

建立愿景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习。

3.领导集体的构成

组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。

“好的领导班子”的结构是：

(1)年龄结构。领导班子的年轻化是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

(2)知识结构。领导班子成员都应具有较高的知识水平。

(3)能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有很大的关系。

(4)专业结构。领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。

知识点三　领导方式

(1)专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行；

(2)民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策；

(3)放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。

知识点四　领导理论

1.领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论，基本内容如下：

(1)经理作出并宣布决策；

(2)经理“销售”决策；

(3)经理提出计划并允许提出问题；

(4)经理提出可以修改的暂定计划；

(5)经理提出问题、征求建议、作出决策；

(6)经理决定界限，让团体作出决策；

(7)经理允许下属在规定的界限内行使职权。

2.管理方格论

该理论由布莱克、穆顿提出，可用一张方格图来表示。在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。



图13-1　管理方格

9.1型方式(任务型)：只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1.9型方式(乡村俱乐部型)：即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5.5型方式(中庸之道型)：既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1.1型方式(贫乏型)：对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败。

9.9型方式(团队型)：对生产的关心和对人的关心都达到了最高点。在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。

3.权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物。

s=f(L，F，E)

具体说来，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者特征主要指领导人的品质、价值观和工作经历，

追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等，

环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大的影响。对于低LPC型(工作任务型的领导方式)领导来说，他比较重视工作任务的完成。对于高LPC型(人际关系型的领导方式)领导来说，他比较重视人际关系。