10.简述培训效果评估的主要内容是什么。(中国人民大学2006年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 3级

【考查要点】 培训/培训评估

【参考答案】 企业培训效果评估是指收集企业和受训者从培训当中获得受益的情况，以衡量培训是否有效的过程。培训效果评估通过不同的测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断价值的时候做出更明智的抉择。

柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型，由威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克于1959年提出。他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。

(1)反应层。即受训人员对培训项目的反应和评价，是培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意度等。

(2)学习层。该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。

(3)行为层。行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，以及学员的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。

(4)结果层。它用来评估上述(反应、学习、行为)变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是培训效果评估的难点。

培训效果评估的原则：

(1)坚持效果评估和过程评估相结合。在培训效果的评估中，我们既要效果也要过程，两者不能偏废。离开了过程了就不会有效果；而离开了效果，过程就没有意义。

(2)坚持以目标为导向。培训效果的评估必须坚持一定的目标。以目标为导向，然后结合相应的培训方法，才能相得益彰，实现评估的效果。

(3)努力营造评估文化。良好的评估文化的营造有利于把培训的效果转化为实践的支持。

【翔高点评】 在本题的回答中，我们不仅给出了企业培训效果评估的定义、主要内容，还补充了企业培训效果评估的原则。这些内容构成了企业培训效果评估的完整体系，能够帮助读者完整地掌握这部分知识点。

四、论述题

11.试论述外部招聘的优势和局限性。(中山大学2008年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 324

【考查要点】 选聘/人员招聘的方法

【参考答案】 组织可以从外部选聘或者从内部提拔所需的管理人员。外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

外部招聘具有以下优势：

(1)被聘干部具有“外来优势”。主要指他们没有“历史包袱”，组织成员只知道目前的工作能力和实绩，而对他们职业生涯的失败记录和历史了解较少。这样没有包袱的情况下，可以使外聘者很快打开局面。

(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。由于组织中的空缺职位可能会吸引好几个内部人员的竞争，大家都希望得到晋升的机会，这样会发生较多的相互拆台、勾心斗角的事情，不利于企业正常的工作。而外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而缓和他们之间的紧张关系。

(3)能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和经验。他们没有太多的束缚，工作起来可以放开手脚，从而给企业带来更多的创新机会。另外，外部人员不存在复杂的人际关系，工作中就不必顾忌复杂的人情网络。

(4)为给公司带来“鲶鱼效应”。外部人才的进入会给内部员工造成危机感，激发员工斗志。如果员工比较上进的话，这是大家相互学习、共同进步的很好的机会。

(5)外部选择的机会比内部提拔多。外部招聘能够迅速找到公司急缺的目标人才。

(6)降低了培训成本。尽管内部提拔具有较大的优势，但是对于企业来说内部培训成本是很大的支出，并不是每一个企业都具有健全、有效的培训体系的，因此，对于绝大多数的企业来说，外部招聘可以节约成本，使企业能够集中有限的资金资源用到更有效的地方。

同时，外部招聘具有以下局限性：

(1)外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员积极性的打击。对于企业中的大多数员工来说，他们都希望能够在企业得到不断的发展机会，能够担任越来越重要的工作。如果企业经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯的话，会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。

(2)外聘干部往往不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

(3)组织对应聘者的情况不能深入了解。单凭招聘过程中的面试、测试等方法是不能判断一个人的工作能力的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能会存在很大的差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部，这样会给组织造成极大的危害。

(4)外聘人员有可能出现“水土不服”的现象，无法接受公司原有的企业文化、企业氛围等，不利于工作的有效开展。

(5)招聘企业很容易成为外聘员工的“培训基地”或者“中转站”。对于很多的管理者而言，每一次的跳槽都会带来工资收入的大幅度提高，所以这些外聘人员具有继续跳槽的动力。这是招聘企业需要认真考虑的。

12.论对主管人员工作效率的考评。(东北大学2000年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 336，337

【考查要点】 考评/管理人员的考评

【参考答案】 主管人员的考评即对主管人员的考核和评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要的组成部分。只有了解了一个主管人员在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，才能确知那些占有主管职位的人是否有效地进行着管理工作。这是组织中的一个十分重大的问题，关系到组织目标的实现，关系到组织的生死存亡。因此，任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好主管人员的考评工作。

主管人员的工作效率主要地集中体现于以下四个方面：

(1)思维与决策的效率。思维与决策的效率，即主管人员发现问题、分析问题和解决问题的效率。考评这方面的效率，又可以从以下几个方面进行：①主管人员发现问题的及时性如何。主管人员发现问题的能力总是以其深刻的思维为基础的，思维的效率高，就能及时发现问题：反之，不能及时发现问题则是主管人员思维效率较低的表现。这方面的衡量主要是拿及时发现的问题与未及时发现的问题进行数量比较，或者计算这两者与总问题量的比率。②主管人员分析问题的准确性如何，也就是能否正确地找出问题的原因。这方面衡量的方法与上述相同。③主管人员解决问题的时效性如何，即“拍板”是否及时有效。如果一个主管人员谋略很少，遇到问题拿不出什么好的办法，这就说明其思维效率很差；此外，该“拍板”时犹豫不决，也反映出主管人员的决策效率较低。

(2)知人用人的效率。知人用人实质上是一个发挥部属积极性的问题。这方面的考评，一要看用人得当与否。用人得当主要是指“人得其所”，是以知人准确为基础的，得当的比重越大则反映主管人员知人的效率越高。二要看部属能力的发挥情况与其潜在能力之间的比例关系。部属能力的发挥主要就是“人尽其才”，这除了以“人得其所”为前提外，主要是以主管人员善于激励性用人为基础的。这个比例越大，那么反映主管人员激励性用人的效率就越高。

(3)处理事务的效率。主管人员的管理活动，就其具体表现形式而言，主要是处理日常管理事务。因此处理事务的效率如何，直接反映主管人员的工作能力。一般来说，这方面的考评主要是通过几种量的比率来反映的：①一定时期内已经处理的事务与应该处理的事务总件数的比率，这实际是考察是否做到了“今日事今日毕”。②已办事务中处理得当与不得当在件数上的比率。处理事务不仅要快，而且要好，否则将是越快越糟。③正确处理的重大事务件数与一般事务件数的比率。主管人员要善于抓大事，不纠缠于小事；而能否抓住大事，也是主管人员办事效率的重要体现。④应由下属处理而主管人员包揽过来的事务同主管人员处理事务总件数的比率，这个比率越大，那么主管人员处理事务的效率也就越低。

(4)时间控制的效率。时间本身就是效率的直接因素，可用一个表示时间、管理效率、管理成效三者之间关系的表达式来表示：

管理效率=管理成效/时间

由这一表达式可见，时间与效率成反比关系，取得一定的管理成效的时间花得越少，或单位时间里创造的管理成效越多，则管理效率就越大。因此，时间的控制是提高效率和增加成效的必要途径。20世纪30年代末期，美国麻省理工学院曾对3 000名经理作过一番研究，发现凡优秀的经理都能做到精于控制时间，使时间的浪费减少到最低限度。如何衡量时间控制的效率呢？可以从管理人员自己时间的有效利用率、下属时间的有效利用率、组织整体时间的有效利用率三个方面来进行分析。时间对任何人来说，都是一个常数，由于一些主、客观因素的制约，主管人员很难充分利用所可能利用的各种时间，更无法做到有效地利用全部时间。因此，有效工作时间与全部可能工作时间之间的比率，就是时间的有效利用。主管人员不仅自身应有较高的时间利用率，而且还要使下属乃至组织整体也有较高的时间利用率。





第十一章　组织力量的整合


【学习精要】


一、学习重点

1.非正式组织

2.直线与参谋

3.委员会

二、知识脉络图



三、理论精要

知识点一　非正式组织

1.正式组织的活动与非正式组织的产生

正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。

非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。

2.非正式组织的影响

(1)非正式组织的积极作用：

①可以满足职工的需要；

②人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；

③非正式组织是一种非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况往往是非常重视的；

④非正式组织也是某种社会环境中存在的。

(2)非正式组织可能造成的危害：

①非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；

②非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展；

③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

3.积极发挥非正式组织的作用

(1)首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在；

(2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

知识点二　直线与参谋

1.直线、参谋及其相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生，组织的规模越大、活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

2.直线与参谋的矛盾

在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，有两种倾向：

(1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；

(2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

3.正确发挥参谋的作用

(1)明确职权关系。

(2)授予必要的职能权力。

授予职能权力指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。方式如下：

①参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。

②参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

③参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。

④上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。

(3)向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

知识点三　委员会

1.运用委员会的理由

(1)综合各种意见，提高决策的正确性。

集体讨论可以产生数量更多的方案；委员会工作可以综合各种不同的专门知识；集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。

(2)代表各方利益，诱导成员的贡献。

(3)协调各种职能，加强部门间的合作。

(4)组织参与管理，调动执行者的积极性。

2.委员会的局限性

(1)时间上的延误；(2)决策的折中性；(3)权力和责任分离。

3.提高委员会的工作效率

(1)审慎使用委员会工作的形式；

(2)选择合格的委员会成员；

(3)确定适当的委员会规模；

(4)发挥委员会主席的作用；

(5)考核委员会的工作。

c=a×b×t

其中，c表示会议的直接成本，a表示与会者平均小时工资率，b表示与会人数，t表示会议延续的时间。





【习题解析】


1.正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 346，347，349

【考查要点】 非正式组织

【参考答案】 参见知识点一。

【翔高点评】 大家在学习过程中，需要注意这个非正式组织这部分知识点。尽管不是难点，却是组织这部分的重点。在管理实践中，人们也越来越重视非正式组织的存在。

2.组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 351，353，354

【考查要点】 直线与参谋

【参考答案】 参见知识点二。

3.委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 360，362

【考查要点】 委员会

【参考答案】 参见知识点三。





【考研真题】


一、名词解释

1.有机式组织(中南财经政法大学2006年考研)

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级

【考查要点】 非正式组织

【参考答案】 有机式组织，也称适应性组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。有机式组织没有标准化的工作和规则条例，所以能够根据需要迅速作出调整。因此，这种组织形式对于处在不稳定或者不可预测环境下的组织是比较适用的。

有机式组织的特点有：低复杂性；低正规化；分权化不具有标准化的工作和规则条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。另外，有机式组织还具有其他一些特征，比如，尽管有机式的组织形式比较松散随意，但是员工都是围绕共同的任务开展工作；非正式组织的职权等级限制比较少，职责范围会随着工作的开展、任务的完成不断地得到修正；另外，从沟通渠道上看，有机式组织更加强调上下级双向的沟通及横向的沟通，沟通的顺利与否对于有机式组织来说是非常重要的。

2.非正式组织(首都经济贸易大学2010年考研)

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 346，347

【考查要点】 非正式组织

【参考答案】 非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

二、简答题

3.直线人员和参谋人员为什么发生矛盾？应如何发挥参谋人员的作用？(北京科技大学2006年考研)

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 353

【考查要点】 直线与参谋

【参考答案】 直线人员和参谋人员发生矛盾的原因。从职权关系角度来看，直线关系是上级指挥和命令下级的关系，具有决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、策划和建议的权力。另外，在实践中，又会存在以下两种倾向：虽然保证了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋关系发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这会使直线与参谋都有可能产生对对方的不满，发生矛盾。另一个引起直线人员和参谋矛盾的原因可能是参谋人员过高地估计了自己的作用。

要正确发挥参谋人员的作用，首先需要明确直线与参谋的职权关系，只有明确了各自工作的性质和职权关系的特点，直线与参谋才有可能防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。对于直线经理来说，只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，认真对待参谋的建议。对于参谋来说，只有明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力提供好的建议、主张。

其次，为了确保参谋人员发挥作用，应当授予他们必要的职权能力，这种权力应当是在某种职能范围内(比如人事、财务等)具有一定的决策、监督和控制权。

另外，直线经理想要得到参谋的帮助的话，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。

【翔高点评】 在本题的回答过程中，我们注意了对直线和参谋的关系梳理。主要是用于回答为什么直线和参谋之间会产生矛盾。给出他们的关系，然后再分析产生矛盾的原因，就会更加有说服力。另外，如何发挥参谋的作用，读者只要牢记住答案中的三个要点，并且能针对每个要点用自己理解的话表达。

4.简述委员会管理的特点。(北京邮电大学2006考研)

【重要级别】 2级　　　　【难度】 3级　　　　【页码】 359，360

【考查要点】 委员会

【参考答案】 委员会主要是指组织中执行某些管理职能的一组人。它不仅是作为组织机构的一个重要组成部分，而且作为集体领导的一种重要的组织形式，已经被广泛地应用于企业管理中。

委员会管理既有的优点主要表现在：

(1)集体讨论、判断。集体讨论判断可以发挥“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的优势，群策群力、集思广益。同时，集体判断能够代表大多数人的利益，有利于调动大家的积极性，并且在后期的执行中也会减少阻力。

(2)增进激励。委员会提供给下级主管人员和组织成员参与决策或计划的制定过程的机会，可以激发与调动下级人员的积极性，充分发挥他们的创造力。

(3)制约权力。委员会作出的决策都是经过集体讨论并通过的，因而它有利于避免权力过分集中，防止独断专权。

(4)改善协调。改善协调的作用或优点是由于接受、解释与传输信息的结果。因为委员会在讨论或决策某一问题时，本身就是一种很好的沟通，这自然会起到改善协调的作用。在这个过程中，大家都有表达和传递想法的机会，节约了沟通成本，而且利于问题的解决和澄清。

(5)避免采取行动。当管理人员不希望立即采取行动时，他们有时会任命一些委员会进行讨论和分析，这样可以拖延时间，避免要求马上行动。这在管理中是一个非常有效的方式。

委员会的缺点也很明显，主要表现在以下几个方面：

(1)先天性的低效率。主要是指对一个问题或决策，需要经过委员会会议的反复讨论，最终才能得出倾向性意见(有时候可能还得不出任何意见和决策)，做出决策，因而时间效率较低、决策迟缓。

(2)管理成本高。这里的“管理成本”主要包括时间与资金或费用。会议本身都会产生时间成本、资金成本。过多的委员会会议则会加重这部分的管理成本。

(3)折中性决策。当大家讨论的议题分歧较大，但又无法形成一致意见时，委员会的成员为了保证能把问题妥善解决，往往会采取折中的办法以求得一致同意。这样的决策就违背决策的“最优”原则，只是一种“折中性”决策，不利于工作的进行，可能会对企业产生重要的危害。

(4)责任不明。委员会制采取集体负责的办法，集体负责就意味着没有人负责。这样就会出现责任不明的问题。另外，从决策的程序上看，对于集体表决作出决策的问题，是无法并且也不能把责任推到某一个人身上的。因此，企业一定要慎重考虑是否采取管理委员会制的组织结构形式，若需要采取这种形式时，一定要注意明确管理委员会的职责权限范围，慎选委员会成员，适当对委员会及其活动加以控制。

【翔高点评】 大家会注意到，本题中，我们既分析了委员会的优点，又分析了委员会的缺点。本题题目是问委员会的特点，并没有明确指出是优点还是缺点。因此，我们必须考虑答题的完整性。

5.简述管理组织形式中直线职能制的特点。(中南财经大学2009年考研)

【重要级别】 2级　　　　【难度】 3级　　　　【页码】 351

【考查要点】 直线与参谋

【参考答案】 直线职能型组织结构是现代大中型组织中较为普遍的一种结构形式。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责、高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

在直线职能型组织结构中，直线与参谋各司其职，共同为目标的实现努力。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

直线职能型组织结构的优点有：集中统一指挥、结构分工细密、注重专业化管理，从而有助于充分提高管理工作的效率。但是，直线职能型组织结构也存在如下的缺点：

(1)属于比较典型的“集权型”结构，权力主要集中在最高管理层，而下级缺乏必要的自主权，这样不利于调动下属的积极性，容易造成工作比较被动。