损害量大小
好坏判断
损害的可能性
损害的滞后时间
损害或影响的集中程度
受害或受益者与你的心理或社会距离
             第三节　提高员工道德修养的途径
一、招聘高道德素质的员工
由于个人可能处于不同的道德发展阶段，并具有不同的价值观念和道德品质，组织在员工特别是管理干部的选择过程中，就必须进行特别的道德考察，剔除道德上不符合要求的求职者和候选人，做到德才兼备。在某些情况下，“能人”创造业绩，但如果缺少德性，创造罪恶的可能性也较大。
二、建立伦理守则和决策规则
道德准则是减少道德问题，改善道德行为的有效办法。是表明一个组织基本价值观和希望其成员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向员工表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许员工有判断的自由。
三、在伦理方面领导员工
表率作用
奖惩机制
四、设定工作目标五、对员工进行伦理教育六、对绩效进行全面评价七、进行独立的社会审计
八、提供正式的保护机制
麦道公司的伦理守则
在所有的交往中要诚实可信
要可靠地完成所交代的任务
说话和书写要真实和准确
在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献
对待同事、顾客和其他人要公平和体贴
在所有活动中要遵守法律
承诺以较好的方式完成所有任务
节约使用公司资源
为公司服务并尽力提高我们生活质量
 
第四节　社会责任与利润取向
一、社会责任的定义
社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
社会义务是对企业的最基本的要求，是企业参与社会活动的的基础。一个企业当符合了其经济法律责任时，它已经履行了它的社会义务。达到了法律规定的最低要求。
社会反应是企业适应变化的社会状况的能力，它需要对社会变化保持一种敏感，然而不是从长期的社会效益，更多的是认识到流行的社会准则，然后改变其社会参与方式，从而对变化的社会状况作出积极的反应。
二、两种社会责任观
1、古典观（纯经济观）
代表人物米尔顿弗里德曼，他认为：现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东只关心一件事：财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以该价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。
2、社会经济观
利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。时代变了，社会对企业的预期也在变化，同时也日益依赖于社会，而不只是对股东负责的独立经济实体，也不再是经济机构，因而必须建立和维持更大的社会责任。
 
     古典观    社会责任观
利润    一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。    企业参与社会活动会使(1)自身的社会形象得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。
股东利益    不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处    符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎
权力    企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大    企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督
责任    从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”    企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础    公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础    企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高
资源    企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题    企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持
 
三、社会责任与利润取向
（1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的；
（2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。
四、赞成和反对企业承担社会责任的理由
（一）赞成的理由
1、满足公众期望；2、增加长期利润；3、承担道德义务；4、塑造良好的公众形象；
5、创造良好的环境；6、阻止政府的进一步管制；7、责任和权力对称；8、符合股东利益；
9、拥有资源；10、预防胜于治疗。
（二）反对的理由
1、违反利润最大化原则；2、冲淡目标；3、不能补偿成本4、权力过大；5、缺乏技能；
6、缺乏责任；7、缺乏广泛的公众支持。
五、社会责任的具体体现
（一）企业对环境的责任
1、企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；
2、企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；
3、企业要治理环境。
（二）企业对员工的责任
1、不歧视员工；2、定期或不定期培训员工；3、营造一个良好的工作环境；4、善待员工的其他措施。
（三）企业对顾客的责任
1、提供安全的产品；2、提供正确的产品信息；3、提供售后服务；4、提供必要的指导；
5、赋予顾客自主选择的权利。
（四）企业对竞争对手的责任
（五）企业对投资者的责任（六）企业对所在社区的责任
第三章   全球化管理
第一节  国际化经营的内涵、特征与动机
一、国际化经营的内涵
（一）国际化经营的概念
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
跨国界的经营活动主要包括以下几种方式：商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术以及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。
（二）国际化经营的发展阶段
1、历史发展角度
1）初始发展阶段2）高速发展阶段3）全球竞争阶段
2、企业发展角度
1）出口阶段2）非股权安排阶段3）直接投资阶段
企业国际化经营的市场扩张路径：本地市场→地区市场→全国市场→海外邻近市场→全球市场。
经营方式的演变：出口贸易→非股权安排→直接投资
二、国际化经营的特征
跨国界经营 多元化经营 资源共享 全球战略和一体化管理
三、国际化经营的动机
利用优势能力
为了占领日益增长的世界商品和服务市场
获取关键性战略资源
抵御和分散风险
对竞争对手进行反击
第二节　国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
（一）政治与法律环境
1、国家政治体制；2、政治的稳定性；3、政府对外来经营者的态度；4、本国与东道国之间的政治经济联系；5、法律环境。
（二）经济和技术环境
1、经济体制和经济政策；2、经济发展水平及其发展潜力；3、市场规模及其准入程度；4、科技发展水平；5、社会基础设施。
（三）文化环境
文化因素，是指企业所在的国际或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
1、权力距离；2、不确定性的避免；3、个人主义；4、男性化或女性化。
（四）自然地理环境
自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。
二、国际化经营环境的评估
（一）评估体系中指标的设置原则
1、系统性和目的性；2、客观性和可比性；3、差异性原则。
（二）冷热分析法（具体见教材）（三）等级尺度法（具体见教材）（四）多因素评价法（具体见教材）
第三节　国际化经营的竞争战略
 
一、全球一体化的压力
二、当地化反应的压力
三、全球战略的选择
国际模式 多国模式 全球模式 跨国模式
第四章  信息与信息化管理
第一节　信息及其特征
一、信息的定义
信息：数据经过加工后得到的结果
数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。
二、对信息的评估
收益与成本 比较有形成本 无形成本
三、有用信息的特征
高质量    及时    完全
精确    时间敏感性    范围
清楚    例外报告    简洁
有序    当前    详细
媒介    频繁    相关
 
第二节　信息管理工作
一、信息的采集
指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程
明确采集的目的 界定采集的范围 选择信息源
二、信息的加工
指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程
鉴别 筛选 排序 初步激活 编写
三、信息的传播
目的更加具体 控制更加严密 时效更加显著
五、信息的利用
指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程
1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
2.对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
六、信息的反馈
指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
反馈信息真实准确
信息传递迅速及时
控制措施适当有效
第三节　信息化管理
一、信息系统的要素
二、企业信息化管理的发展
（一）20世纪60年代开环的物料需求计划(material requirement planning, MRP)
基本任务
⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；
⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
基本内容
编制零件的生产计划和采购计划
（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划(material requirement planning, MRP)
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统
（三）20世纪80年代制造资源计划(manufacturing resource planning, MRPⅡ)
生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是，
在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统
为了区别物料需求计划而记为MRPII
 （四）20世纪90年代企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)
1、功能介绍
超越MRPⅡ范围的集成功能——包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。
支持混合方式的制造环境——包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
支持能动的监控能力，提高业务绩效——包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。
支持开放的客户机/服务器计算环境——包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询语言(structural query language, SQL)对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。
功能特点
ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；
ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP与MRP、MRPII
从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸：
资源概念内涵的不断扩大；计划闭环的形成。
但这种发展均没有突破两个局限：
资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；
功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。
ERP的发展突破了这两个局限：
ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。
ERP革命性表现在五个方面
(1)由层级文件到关系数据库系统(Relational Data Base Management System, RDBMS)；
(2)由字符界面到图形用户介面(graphical user interface, GUI)；(3)由主机系统到客户机/服务器；
(4)由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；(5)由反应式功能到能动式功能。
第五章   决策与决策方法
第一节  决策与决策理论
一、决策的定义
1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；
6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；
7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则
1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、决策最优应具备的条件：
A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：
A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；
B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；
C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据
1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素
5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象
第二节　决策过程
一、识别机会或诊断问题
1、发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。
2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。
3、出现不平衡后，组织要解决以下问题：
1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？
2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。
二、明确目标
1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。
2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。
3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。
三、拟定备选方案
1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。
2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。
四、评估备选方案
五、作出决定
六、选择实施战略
决策实施过程中要做好以下工作：制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
七、监督和评估
 
第三节　决策的影响因素
一、环境因素
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。
二、组织自身的因素
1、组织文化
2、组织的信息化程度
3、组织对环境的应变模式
4、过去决策
三、决策问题的性质
1、问题的紧迫性
2、问题的重要性
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度
2、个人能力
3、个人价值观
4、决策群体的关系融洽程度
五、决策的类型
1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策
2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策
3、从决策的主体看：集体决策和个人决策
4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策
5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策
6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策
 
第四节  决策方法
一、定性决策方法
（一）集体决策法
1、头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。
其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。
时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（10—50人）；3）拟订好意见征询表。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组织分析法（BCG法）
1）标准（指标）：
A、销售增长率=[本期销售额（量）－上期销售额（量）]÷上期销售额（量），以10%为界。
B、相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）÷该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界。
2）基本思想：
A、2个以上经营单位
B、相互区分的产品－市场片
C、为每个经营单位确定方向
3）矩阵图
4）应用解释：
2、政策指导矩阵
1）标准（指标）：
A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。
B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。
2）矩阵图
3）应用解释：
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
1、线性规划
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
建立数学模型的步骤：
首先，确定影响目标大小的变量；
其次，列出目标函数方程；
再次，找出实现目标的约束条件；
最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。
例题：
2、量本利分析（盈亏平衡分析法）
又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出盈亏平衡产量。
1）基本概念
A、固定成本
B、变动成本
C、保本产量
D、安全边际（率）
2）求解方法
A、图解法
B、代数法
假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为单位产品变动成本，π为总利润，c为单位产品贡献（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，c=p－v）。
（1）求保本产量
盈亏平衡时，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/c
（2）求保目标利润的产量
设目标利润为π，则pQ=F+vQ+π→
Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/c
（3）求利润：π=pQ-F-vQ
（4）求安全边际和安全边际率
安全边际=方案带来的产量-保本产量
安全边际率=安全边际/方案带来的产量
（二）风险型决策方法
1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。
2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。