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    15．组织文化的功能 (1)自我凝聚功能 组织文化通过培养组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系， 使个人与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体 趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为指向组织的共同目标而努力。 (2)自我改造功能 即改变员工的旧有价值观念，建立新的价值观念，使之适应企业正常实践活动的需要。组 织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念体系，使之适应组织正常实 践活动的需要。 (3)自我调控功能 组织文化通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，组织文化是无声的号 令、无形的管制，使组织自动地生成一套自我调控功能，以“看不见的手”操纵着组织的管理 行为和实务活动。 (4)自我完善功能 组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地 随着实践的发展而不断地更新和优化， 推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。 也就是说， 组织文化不断的深化和完善，一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展；反过 来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。 (5)自我延续功能 组织文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的 影响。因此，它的形成和塑造不是一蹴而就的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不 断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。 (6)激励功能 激励是指通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。最有力的激励手 段就是让被激励者觉得自己干得不错，发挥出了自己的特长和潜能。在一种“人人受重视，个 个被尊重”文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。组织 文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的不断完善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人 的因果循环的高度来看待。 (7)辐射功能 组织文化是一种热力强大的辐射源。当大型企业的组织文化发展到一定程度，形成较为完 整的模式时，则不可避免地对社会产生影响。 16．塑造组织文化的主要途径 (1)选择价值标准 组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂。 ①选择组织价值观有两个前提：要立足于本组织的具体特点；要把握住组织价值观与组织 文化各要素之间的相互协调。 ②选择正确的组织价值标准要抓住四点：a.组织价值标准要正确、清晰、科学，具有鲜明 特点；b.要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；c．要切实调查本组织员工的认可程度和 接纳程度；d．要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。 (2)强化员工认同 ①充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化；②树立英雄榜样；③教育 培训。 (3)提炼定格 ①精心分析；②全面归纳；③精练定格。 (4)巩固落实 ①必要的制度保障；②领导的率先垂范 (5)丰富发展 当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化。
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    17．组织文化建设的具体措施 (1)深入研究，提出精练的文化核心； (2)实施恰当的文化仪式； (3)树立英雄； (4)恰当的物化，树立形象。 第 8 章 人力资源管理 1.人力资源管理过程 人力资源管理的过程主要包括：①人力资源规划；②通过招聘增补员工，确定和选聘有能 力的员工；③通过解聘减少员工；④进行人员甄选；⑤定向；⑥培训；⑦绩效考评；⑧职业发 展；⑨满意的劳资关系。 2．培训管理人员的方法 培训管理人员的方法主要有：①工作轮换；②会议方法；③角色扮演；④经营管理策略模 拟；⑤小组培训；⑥行为模仿；⑦小组讨论⑧训练和辅导；⑨处理文件训练。 3．招聘员工的标准 (1)管理的愿望。强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。管理意味着对种种权力的 运用。管理能力低下、自信心不足或者对权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效使用 权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。 (2)良好的品德。良好的品德是每个组织成员都应该具备的基本素质，特别是在一个学习 型的团队组织中，如果员工缺乏这种品质就可能会涣散人心而使团队工作无法进行。当然，光 有正直品质而无工作能力的人也不能成为一名合格的技术人员或者管理人员。 (3)勇于创新的精神。对于一个现代组织来说，管理的任务不仅仅是执行上级的命令，维 持系统的运行，也要能在组织系统或者部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满 生机和活力，才能不断发展。 (4)较高的决策能力。随着组织权力的日趋下移，组织中员工的决策能力也要求不断提高。 对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策，组 织和协调好部属的工作；对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到 各方的支持和拥护。 4．绩效评估方法 (1)书面描述法。书面描述法是一种绩效评估方法潜力，然后提出改进建议。 (2)关键事件法。运用关键事件法进行绩效评估时键行为，然后进行评估。评价者写下雇 员的优点、缺点以及过去的表现和评价者要列出区分有效的和无效的工作表现的关 (3)评分表法。运用评分表法进行绩效评估时，评估者要按重要等级递增的次序排列一组 绩效因素，然后进行评价。 (4)行为定位评分法。运用行为定位评分法进行绩效评价时，评价者依据由绩效难度得出 的具体职务行为对雇员进行评价。 (5)多人比较法。多人比较法是一种在多个人之间进行相互比较的绩效评估方法。 5．职业生涯成功要领 职业生涯成功的要领主要有：①谨慎选择第一项职务；②做好工作；③展现良好的形象； ④了解权力结构；⑤获得对组织资源的控制⑥保持可见度；⑦不要在最初的职务上停留太久； ⑧找个导师；⑨支持你的上司；⑩保持流动性。 6．人员配备的基本原则 (1)因事用人的原则。因事用人指应该以所空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合 标准的各类人员。 (2)因材适用的原则。因材适用指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。 (3)用人所长的原则。用人所长指在用人时不能求全责备，管理人员应该注重发挥个人的 长处。 (4)人事动态平衡的原则。人事动态平衡就是指要使那些能力发展充分的人去从事组织中 更为重要的工作，同时也要使能力一般、不符合职务需要的人得到识别以及合理的调整，最终
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    实现人与工作的动态平衡。 7．职务分析的内容 (1)与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具体活动，方法 与步骤；工作材料及最终产品等。 (2)仪器、设备、工具及其他辅助手段。 (3)与员工有关的内容。包括工作中注意事项、工作中身体各部分的协调程度、劳动强度 等。 (4)工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水平的标准。 (5)职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等。 (6)职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等。 第 9 章 领导 1.领导的定义 领导是指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量， 即领导是一种行为 或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其他-些定义很有影响，如领导是一种引导和 促使下属为目标努力的艺术;领导是一种程序， 这种程序包括了指挥和激励;领导是一种说服力 等。 从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成: (1)领导行为的主体。即领导者，它是一个人或一个集团，是实施领导的人或集团。领导 主体在领导行为中起着关键的作用。 (2)领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是受领导行为的影响者，它也是人或由人 组成的群体。 (3)领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、沟 通以及领导艺术等。 (4)领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。 2.领导的本质和作用 领导的本质就是组织成员的追随与服从。原因:能将组织成员的愿望与需求同组织目标结 合起来。领导的作用包括: (1)指挥作用:认清形势，指明目标及达到目标的途径。 (2)协调作用:认识到分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系 和行为。 (3)激励作用:组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。 3.领导的功能 (1)组织功能 组织功能指领导者为实现组织目标，合理地配置组织中的人、财、物等组织分散的要素以 使其构成一个有机整体的功能。组织功能是领导者的首要功能。没有领导者的组织过程，一个 组织中的人、财、物只可能是独立的要素，难以形成有效的生产力。只有通过领导者的组织活 动，人、财、物之间达到合理配置，构成一个有机整体，才能去实现组织的目标。 为实现领导的组织功能，领导者首先必须在组织内进行合理分工，分工的实质是对企业组 织的要素进行配置。其次要做好组织内各系统之间的协调工作，分工的日的是明确各子系统的 职责，使之独立地工作。但仅有分工是不够的，如果没有必要的协调，分工就会导致组织内部 的分裂，协调是做好组织工作的重要保障，是领导者主要的工作内容。再次还要使全体员工目 标一致，促成心往一处想、劲往一处使的局面是最为理想的 (2)激励功能 激励功能指领导者在领导过程中，通过激励方法调动下级和职工的积极性，使之能积极努 力地实现组织目标的功能。完成激励功能，应做好以下三个方面的工作: ①提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性程度。 组织目标与组织成员的目标不可能始 终统一。如果二者发生矛盾，职工的积极性就会下降，只有当职工认为二者统一时，其积极性
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    和创造性才会充分发挥出来。 领导者的责任之一就是要把组织的目标与职工个人的目标统一起 来，要创造出一种环境，增强职工对组织的归属感，从而提高职工接受和执行目标的自觉性。 ②激发被领导者实现组织目标的热情。 ③提高被领导者的行为效率。实现组织目标，仅有下级和职工的个人目标与组织目标相一 致，职工有较高的工作热情仍是不够的，还去把这种热情转化为实现组织目标的贡献。因此， 必须提高被领导者的行为效率.领导者通过各种方式对下级职工的工作及时地给予指导和合理 安排。 (3)控制功能 控制功能指在领导过程中， 领导者对下级和职工， 以及整个组织活动的驾驭和支配的功能。 实现控制，领导者必须做好一些几方面的工作: ①确定控制标准; ②全面了解组织活动的各种信息并作出判断，对发现的"偏差"制定纠偏措施; ③正确运用各种控制手段，贯彻事实纠偏措施。 4．管理与领导的区别 （1）范围:从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。 （2)作用:管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组织中的作用则表 现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。 （3)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段已从整个管 理过程来看， 如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在 不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建 立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。 (4)功能:管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的 效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 5.领导者的定义 领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双 重角色。 现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责·①引导职责是指领导者有责 任指导各项活动的开展和协调;②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮 助。可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且服务职责发挥得越好，引导职责就越能有 效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说.权力和权威是实施领导的有效工具，领导者 需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。 6.领导者权力的构成 (1)惩罚权，又称强制权。它来自下级的恐惧感，即下级认识到领导者有能力惩罚他，使 他痛苦，使他的需求得不到满足。 (2)奖励权，它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他感觉愉 快或使他的某些需求得不到满足。 (3)法定权，又称合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力 影响力，他必须接受领导者的影响。 (4)模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质， 跟他有共同得愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。 (5)专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能 和专长，能够帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目标。 领导者用权力应注意: ①慎重用权:不滥用权力，确实需使用权利时应当机立断。 ②公正用权(最重要原则):保持威信。 ③例外处理:维护规章制度的严肃性;进行例外处理，有正当理由，光明正大，并强化"期 望行为"。 7.领导者素质
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    (1)政治素质 ①正确的世界观、人生观、价值观; ②现代化的管理思想; ③强烈的事业心、责任感，正直的品质反民主的作风; ④实事求是，勇于创新。 (2)业务素质 ①基本经济理论。懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论和" 三个代表"重要思想;②管理基本知识。懂得组织管理的基本思想、方法和专业管理的基本知识; ③其他知识。懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学等方面的知识，以做好政治思想 工作，激发职工士气，调动积极性。 (3)业务技能 ①思维:较强的分析、判断和概括能力; ②决策:决策能力; ③领导: a 组织、指挥、控制; b 沟通、协调关系;c 不断探索和创新; ④知人善任的能力。 (4)身体素质 领导者的指挥、协调、组织活动，不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有 强健的体魄，充沛的精力。 8.领导方式的基本类型. 领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有三种类型:专权型领导、民主型领导和放 任型领导。 (1)专权型领导。指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从， 并认为决策是自己一个人的事情，很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离;他 主要依据行政命令、纪律约束、罚多而奖少;下级没有权力，没有参加与决策的机会，只能服 从。 (2)民主型领导。c 指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下 融洽，合作一致地工作。具有这种作风的领导者鼓励下属参与决策，下属个人有相当大的工作 自由和灵活性;在领导活动中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从; 在分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好;积极参加团体活动，与下级没有任何心理 上的距离。 (3)放任型领导。指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅 仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。 9.领导方式行为论 (1)勒温的三种极端的领导风格 心理学家勒温根据领导者如何运用职权， 把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为 三种类型: ①独裁作风;②民主作风;③放任作风。勒温根据实验得出的结论是:①放任式的领导方式 王作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，完不成工作目标;②专制式的领导方式虽然通 过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落;③民主式领导工作 效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。 (2)利克特的四种领导方式 美国行为科学家利克特通过对数百个组织机构的研究，把领导方式归为以 F 四种:①专制 权威式;②开明权威式;③协商式;④群体参与式。在调查中，利克特发现应用第四种管理方式 的主管人员都是取得最大成就的领导者，这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的， 通常也是最富有成果的。 (3)管理方格图 美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图。横坐标
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    表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。每根轴划分为九个格，每个方格就表示 "关心生产"和"关心人"这两个基本因素以不同程度相结合而形成的一种领导方式。 它表示的五 种典型领导方式是:1. 1 贫乏型;1. 9 俱乐部型; 9. 1 任务型; 5.5 中间型; 9.9 战斗集体型。 其中 1. 1 型方式对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，但 在实践中也很少见到；9.9 型方式对生产和人的关心都应用这种方式的结果是，职工都能运用 智慧和创造)J 进行工作，关系和谐，出色地完成。 （4）领导行为连续统一体 这一理论是由坦南鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特( W. H. Schmiot)提出的。他们认为专 制和放任只是领导行为方式的两个极端情况，在此二者之间还存在许多领导行为，这诸多行为 就构成了领导行为的连续统一体。 领导方式(风格)是多种多样的，从专权型到放任型、存在着多种过渡类型，组成了一个领 导行为的连续分布连接带。领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。各 种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也就是 说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取 得理想领导效果者。 其七种代表性的领导方式是①经理做决策，由下属执行；②经理“销售”决策。经理做出 决定，但在下属接受决定前做适当解释;③经理作出决策，但对下属提出的问题必须解释和问 答;④经理提出决定的主由下属讨论修改;⑤经理提出问题，征求意见，作出决策;⑥经理规定 界限，在限定的范围内下属在作出决策:⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权 c 10.领导权变理论 领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。 该理论认为种具体的 领导方式不会到处都适用，有效的领导行为日随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种 关系可以用 F 式 E=f(L. F， S) 其中，E 为领导的有效性; L 为领导者;F 为被领导者; S 为环境;f 为的函数关系 (1)菲德勒的权变理论 美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。他认为，任何形态 的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应，决定领导方式有效性 的环境因素主要有三个： ①职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威;在多大程度上能够使组织成 员遵从他的指挥， 一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易 得到他人的追随。 ②任务结构。即对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制.也 更容易为组织成员规定明确的工作职责。 ③上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。 (2)领导的生命周期理论 领导的生命周期理论由科曼于 1966 年首先提出.后由美国管理学者保罗.赫塞( Pau Hersey)和肯尼斯.布兰查德( Keneneth Blanchard)予以发展自的。他们补充了另外一种因素， 即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应考虑的因素——成熟度 ( maturity)，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情 景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 赫寨和布兰查德把成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工 作成熟度（Job Maturity)和心理成熟度(Psychological Maturity) 。工作成熟度是下属完成 任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下 属既有能力又有信心做好某件工作。 生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从 而组合成四神具体的领导方式:①指导型( Telling)领导(高任务一低关系) G 领导者定义角色， 告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做;②推销型( Selling)领导(高任务高关系) 。
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    领导者同时提供指导行为与支持行为;③参与型( Participating)领导(低任务高关系)。领导 者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通;④授权型( Delegating)领导 (低任务—低关系) 。领导者提供不多的指导或支持。 赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来， 形成一种周期性的领 导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不 断减少关系行为。如指导型领导方式是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具 体的指导;推销型领导方式表示领导者需要高任务—高关系行为，高任务行为能够弥补下属能 力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图;参与型领导方式表示可以运 用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属;授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的， 表示下属既有意愿又有能力完成任务。 与菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对下属的 特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但 它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。 (3)路径目标理论 路径—目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发展的一种领导权变理论。 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确 保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。"路径—目标"的概念来自于这样的观念，即有效 领导者者能够以明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从 而使下属的相关工作容易进行。 根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得 当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于:①使下属的需要和 满足取决于有效的工作绩效;②提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些 陈述，豪斯确定了四种领导行为:指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们 完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定 规维度相似;支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维 度相似;参与型领导则与下属共同磋商， 并在决策之前充分考虑他们的建议;成就导向型的领导 设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。与菲德勒的领导方式学说不同的 是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素 (任务结构、正式权力系统和工作群体)和下属的个人特点(控制点、经验和知觉能力)。控制点 是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控 制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未 来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。依此，下属分为 内向控制点(Internal Locus of Control)和外向控制点( External Locus of Control)两种 类型。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领 导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。 第 10 章 沟通 1 沟通及其构成要素 沟通简单地说就是信息的交流，从管理学的角度来讲，是指信息凭借一定符号载体，在个 人或群体之间从发送者到接收者进行传递并获取理解的过程。其内涵是：有效沟通必须具备信 息的传递与理解两个基本条件。沟通的信息可分为：事实、感情、价值观、意见和观点。一个 完整的沟通过程包括如下四个方面的要素： (1)信息源，又称信息沟通的发送者，是沟通过程中信息的主动发送者； (2)信息内容，即沟通的内容。组织中沟通的信息内容是多种多样的，既包括正式沟通中 的内容包括非正式沟通中的内容；既包括书面的，也包括口头的； (3)信息的接受者，即沟通过程中处于被动地接受信息的一方。在沟通的不断循环过程中 送者与信息接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中；