激发冲突：在一些情境中增加冲突是具有建设性的，虽然事实上在功能正常与功能失调的冲突之间很难明确划分出界线。如果管理者所在组织冷漠，迟滞，缺乏新思维或对变化反应迟钝则可能需要激发冲突。
激发冲突技术：
（1）改变组织文化：管理者应向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。（2）运用沟通：摸棱两可和具有威胁性的信息可以促成冲突。（3）引进外人：通过外界招聘和内部调动的方式引进背景，价值观，态度或管理风格与当前全体成员不同的个体。（4）重新建构组织：因为结构变量是冲突源之一，所以把他作为激发因素是合逻辑的。（5）任命一名吹毛求疵者：指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人，他们扮演批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法，他们也会提出反对意见。
谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。谈判有两种基本方法：分配谈判，综合谈判。分配谈判：最明显的特点是，在零和条件（有输有赢）下运作，也就是说，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价；反之亦然。在分配谈判中最常应用的例子是劳资双方对工资的谈判。A，B代表他谈判两方，每一方都有自己希望实现的目标点，也有自己的抵触点，抵触点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会终止谈判而不接受不利于自己的和解。双方抵触点之间的区域为和解范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就回在一个和解的区域使双方的愿望均能实现。综合谈判：基于至少有一种处理办法能得到赢—赢的结果。综合谈判比分配谈判可取，因为前者建构的是长期的关系并推进了将来的合作。他将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感觉到自己获得了胜利。相反，分配谈判则使一方成为失败者，他倾向于建构憎恨，并使那些需要不断发展共同合作的人隔离得更远。综合谈判的必备条件1信息的公开和双方的坦诚；2各方对另一方需求的敏感性3信任别人的能力4双方维持灵活性的愿望由于这样的要求，很难在组织中有综合谈判。
阻碍有效谈判的决策偏见：有7种决策偏见阻碍了个体从谈判中获得最大可能的效益。
（1）承诺的非理性增加：人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式。（2）虚构的固定效益理念：谈判的双方常常固定在零和的观念上，这样意味着丧失了双方均可能获益的谈判机会。（3）固定与调整：人们常有一种倾向把他们的判断停留在无关信息上，有效的判断者不会使自己受到固定看法的限制，从而使自己的思考深度降低。（4）构建谈判：人们容易受到信息提供方式的影响（5）信息的可得性：谈判者常常过于依赖已有可得的信息，却忽略了更为相关的资料。（6）成功者的苦恼：一方比另一方拥有更多的信息，但在半段中人们总是倾向于认为自己的对手很迟钝，对有价值的信息表现为无知。（7）过于自信：前面的许多偏见可以总合起来而使一个人对自己的判断与选择过分自信。
开发有效的谈判技能：
（1）研究你的对手：尽可能地获得有关对手的 兴趣和目标方面的信息。（2）以积极主动的表示开始谈判：让步可能得到回报并最终达成协议。（3）针对问题，不针对个体：着眼于谈判本身，而不针对对手的个人特点。（4）不要太在意最初的报价：每个人都有自己的看法，他们极端或理想，仅仅如此。（5）重视赢—赢解决方式：如果条件许可，最好寻求综合谈判来解决问题。（6）以开放的态度接纳第三方的帮助：当谈判陷入僵局的时候，应寻求中立的第三方来帮助。
第十九章：控制的基础
控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着的。控制之所以重要是因为他监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用。
控制的基本过程：（2003年浙江大学本科生期末考试）
- 要有一个科学的切实可行的计划
- 要有司职控制职能的组织机构
- 要有畅通的信息反馈渠道
控制的过程：（2000年研究生入学考试简答题）（2001年研究生入学考试填空题）（2004年研究生入学考试简答题）
（1）衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。（2）将实际绩效与标准进行比较：确定偏差范围。（3）采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正，但修订标准要应特别小心。
衡量什么将在很大程度上决定组织中员工追求什么。有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，他们分别是个人的观察，统计报告，口头报告，书面报告。（个人观察：优点：提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。缺点：信息经过了过滤。统计数据：优点：可以清楚有效地显示各种数据之间的关系。缺点：但他对实际工作提供的数据是有限的。口头报告：优点：很容易录制下来，并可以在以后使用，就象书面文字能够永久的保存一样。缺点：信息经过了过滤。书面报告：优点：但常常比口头汇报更精确和全面。缺点：他显得慢了一些）。
控制的第三个步骤（最后一步）就是采取管理行动，管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做，改进实际绩效，修订标准。
改进实际绩效：这种纠正行动的具体方式可以是：管理策略，组织结构，补救措施，培训计划上的调整，重新分配员工的工作，做出人事上的调整。（管理者在纠正之前要考虑两种选择立即纠正行动：指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。彻底纠正行动：首先要弄清工作汇总的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。一个有效的管理者会话一定的时间对偏差进行认真的分析，并永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差。）
修订标准：工作中的偏差可能来自不现实的标准，也就是说标准定的太高或者太低，在这种情况下是标准值得注意，而不是工作绩效。
控制的类型：
（1）前馈控制：（2002年研究生入学考试判断题）在实际问题发生之前采取行动，是最渴望的控制类型，以未来为导向，能避免预期出现。他是用来防止问题的发生而不是当出现问题是进行补救，这种控制需要及时，准确的信息，但是很难做到。（2）同期控制：发生在活动中的控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接观察。（3）反馈控制：（2002年研究生入学考试简答题）最常用的就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。缺点：管理者获得信息时损失已经造成了，与亡羊补牢相似。优点：1反馈控制为管理者提供了关于计划的效果如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间的只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划定得更加有效。2反馈控制可以强化员工积极性。
控制的焦点：（2003年浙江大学本科生期末考试）控制的焦点包括：人员、财务、作业、信息、组织绩效。
人员：管理者是通过人员来实现目标的，为了实现单位的目标管理者需要而且也必须依靠下属员工。在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。管理者还对员工的工作进行系统化的评估。
财务：每一个企业首要目标是获取一定的利润，在追求这个目标时，管理者借助于费用控制。对于非营利部门中的管理者来说，财务控制的主要目标是提高效率。
作业：作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。典型的作业控制包括：（1）监督生产活动以保证其按计划进行，（2）评价购买能力，以尽可能的价格提供所需的质量和数量的原材料；（3）监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；（4）保证所有的设备得到良好的维护。
信息：管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的，不完整的，过多的或者延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出这样一种管理信息系统，使他能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。
组织绩效：管理者最关注的是绩效，当然他们不是唯一关心绩效的人，关心绩效的还有顾客，委托人，证券分析家，潜在的投资者，政府机构等。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。衡量一个组织效果的重要指标有生产率，效率，利润，员工士气，产量，适应性，稳定性等，但是任何一个单一的指标都不能等同于组织的整体绩效。一个组织通常用三种方式之一来评价：组织目标法，系统方法，战略伙伴法。
（1）组织目标法：是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段。也就是说只考虑终点时冲线的结果。通常组织的目标包括：利润最大化，有效的教育学生，使敌人投降，使病人康复等。在假定组织是认真地争取达到一个或者多个目标的前提下，组织目标法是非常有意义的。（2）系统方法：一个组织可以从获得输入的能力，处理这些输入的能力，产生输出的能力，维持稳定和平衡的能力来评价，输出产品和服务是目的，获得输入和处理过程的效率是手段，系统方法对手段和结果都进行评价。他的主要优点：1防止管理层用未来的成功换取眼前的利益。2当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。（3）战略伙伴法：假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去。我们称这样的方法为战略伙伴法。因此有效的组织能够成功的识别出关键的伙伴。采用战略伙伴法管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性，这些利益集团对阻碍组织的运转有着重要的影响。
有效控制系统的特点：（2001年研究生入学考试简答题）
（1）准确性：一个不准确的信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题的而采取行动。（2）适时性：一个有效的系统必须能够提供及时的信息。（3）经济性：从经济的角度上看必须是合理的，为了使成本最少，管理层应该常识使用能产生期望结果的最少量的控制。（4）灵活性：控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。（5）通俗性：一个不容易理解的控制是没有价值的，他会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终会被遗忘。（6）标准合理性：必须是合理的且能达到的。（7）战略高度：管理层不可能控制一个组织中的每一件事，管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应该包括组织中关键性的活动，作业，事件。（8）强调例外：管理者不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该估计到例外情况的发生。（9）多重标准：多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一标准难于把握，因此他可以防止工作中出现做表面现象。此外实际工作很难用单一标准来评价，多重标准可以更加准确的衡量实际工作。（10）纠正行动：一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。
当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性或不显示的情况下发生。此外，当奖励的希望变的渺茫时，某些个人更可能篡改数据使他的工作绩效看起来不错。
第二十章：信息控制系统
管理信息系统（MIS）：能够经常地为管理者提供所需信息的系统。“系统”两词表明了一种顺序，安排和目的的意思。更进一步，管理信息系统特别强调提供管理层的是信息，而不是单纯的数据。数据：是未加工过的，未经过分析的事实，数据对管理者没有什么用处。只有经过处理，分析的数据才变为信息。
正式信息交流：按照规定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流。
非正式信息交流：当正式的信息交流不能满足要求时，就会有非正式的信息交流。这种交流是没有经过管理层批准的，是不受等级结构限制的交流。非正式信息交流有两个主要的目的：一方面他允许故园满足他们的社会需求，另一方面他能够改进组织绩效。
组织中的正式信息交流可以分成：向下的交流，向上的交流，双向的交流或越级的交流。
（1）向下交流：任何从管理者沿着权利层次结构向下进行的交流。向下交流常用于通知，命令，协调，评估下属。也可以通过向下交流来提供职务说明。（2）向上交流：管理者依靠下属来获得信息。报告通常沿着权力层次结构向上来汇报当前工作的进展和出现的问题。向上交流可以使管理者了解故园对他们工作的看法，以及他们同事和整个组织的情况。管理者也依靠向上交流获得关于改进工作的方法。向上交流的程度，尤其是从哪一层开始，取决于组织文化。如果是一个相互信任，尊重和广泛参与的决策环境，则会有许多向上交流；一个高度独裁的环境中，向上交流仍然会发生，但是只限于管理层向上级提供控制信息。（3）横向交流：在任何层次上发生的，同一水平层次上的人员之间的交流，都称为横向交流。同层次的交流可以节省时间和方便协调工作。在某些情况下，横向交流是经过上级批准的。而 另外的情况下是避开垂直方向的交流和加快工作速度而产生的非正式的交流。其有利的一面，他避免了正式交流中按照垂直交流造成的信息交流速度和准确性的损失；其不利的一面，他避开了直接领导做事，在老板不知道的情况下做事，做决策。（4）越级交流：是发生在跨越只能部门和权力层次的信息交流。这种交流的问题是：偏离了正常的命令下达程序。但是他在某些情况下有速度有效率，超越垂直和水平内的交流渠道可以加快工作的进行，可以避免某些人仅仅作为信息的发送者和接受者之间的传送载体。
交流网络：组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种各样的模式，这种模式称为交流网络。
最典型的5种类型：链型，Y型，轮盘型，环型，全通道型。（1）链型：信息只能自上而下，或者自下而上，这种表达的是典型的上下级权利关系。（2）Y型：可以看厂是高层管理者下面直接与他联系的参谋人员，有有一个直线人员直接与他联系，这是典型的直线—职能制权力关系。（3）轮盘型：轮字代表四个下属与一个上司之间的沟通关系，在这样的网络中，所有信息都要通过管理者。（4）环型：允许每一个成员与邻近的成员之间的联系，但不能跨越这一层与其他成员联系。他可以看成是三个层次之间存在上下沟通，并在下层允许横向沟通的一种信息沟通模式。（5）全通道型：允许组织中的每一个成员与其他成员自由沟通，包含了正式沟通所有的沟通形式。着就像是一个委员会，每个人都可以自由发表意见，拥有同等的权力。当组织涉及到各方面人员的复杂问题决策时，常采用这样的沟通模式。
各种模式的特点：便于采取快速的行动：Y型，全通道型；准确性高：链型，轮盘型；容易产生一位领导：轮盘型；提高员工是士气：环型，全通道型。
组织中的非正式交流传递形式（浙江邢以群）（1）单线式：一个人传递给另一个人，通过一长串的人际关系来传递信息，而这一长串的人之间不一定存在着正规的组织关系。（2）偶然式：每一个人都是随机地传递给其他人，信息通过一种随机的方式传播。如：道听途说。（3）流言式：指信息发送者主动寻求机会，通过闲聊等方式向其他人散布信息。（4）集束式：指信息发送者有选择地寻找一批对象传播信息，这些对象大多是一些与其亲近的人，而这些对象在获得信息后有传递给自己的亲近者。研究表明集束式是最普遍的信息传播方式，一个人会对感兴趣的信息进行传播而对不感兴趣的信息停止传播。集束式传播最快，范围最大。
管理者要好好利用小道消息，通过非正式的交流有计划地传递某些信息给特定的个人，也可以利用非正式渠道散布一些待决定的问题或出台的措施，通过员工的反映来进一步修改决定，从而避免正面的冲突。
管理信息系统的演变过程：
第一阶段，集中数据处理：起初管理系统仅仅是处理数据的。集中数据处理的标志是批处理，即数据都存储起来然后一次性同意处理完，他不能提供组织当前活动的信息，之后开始了实时处理，即事件发生时，允许数据进行连续的更新。
第二阶段，面向管理的数据处理：集中式的数据处理扩展到能为管理和作业活动提供辅助信息。这时的信息系统被设计成能帮助不同部门的管理人员做出好的决策，之后，建立了分离的信息系统部门，远程终端也引入到系统中。
第三阶段，分布式终端用户计算：管理信息系统最大的突破是分布式信息控制，即全部的计算机的逻辑功能是中央主计算机之外实现的。管理者变成了终端用户，个人计算机变得非常普及。同时数据信息部门转变成为了一个个信息支持中心，这些部门不再是向管理者提供信息，而是帮助管理者成为一个高效率的终端用户。
第四阶段，交互网络：重点是建立和实现终端用户间的联络机制。借助于交互网络，一位管理者的计算机可以与其他计算机进行通讯联系，这样就形成了电子邮件，电视会议和企业间的互联等。（网络化：是对计算机硬件的一种相互连接，利用网络，用户的个人电脑可以与其他人的电脑进行通讯，可以将自己的电脑变成一个终端来进入大型计算机系统，可以共享打印机和记录外面数据库中的数据。）
第五阶段，专家系统和蜂窝通讯：专家系统：使用的是把各专的有关经验编入到计算机程序中去的软件，这种系统可以象专家一样分析和解决非结构化的问题。显然能够处理复杂决策的管理专家是这种系统的最合适的人选。专家系统的精华在于：（1）他使用针对某一个特定问题的专门知识，而不是适用所有问题的一般知识；（2）采用定性推理而不是数值计算；（3）作用非常强大远远胜过非专家，在不久的将来，我们可能会看到计算机进行非结构化问题的决策，而这些决策以往只能由中上层管理者才能做出。蜂窝技术能够扩展联结计算机的网络范围，他使无线通讯变得显示，网络将把全世界人们的计算机全天候地连接在一起。
揭穿关于管理信息系统的几个神话：
（1）正式的管理信息系统将取代任何其他信息资源。这种正式的信息系统只是对管理控制信息的一种增加而不是取代。会议，谈话，社交，电话等仍然是管理者获得信息的重要渠道。（2）信息越多越好。信息数量的增加可能并不导致决策效果的改进因为首先，管理者可能会被信息所淹没；其次，信息价值取决于许多因素，并非是单纯的数量，即使是高质量的信息，当他们超过一定的最优点是，也会阻碍决策的制订；最后，管理者可能并不理解大量的信息之间的相互联系；另外，信息不仅要有质量，而且要相关，准确，完整，可靠，及时，此外要取决于决策者理解问题的能力，还要考虑到获得信息的成本。（3）管理者需要的是最新的技术。在某些情况下最新的技术可能会提高管理的效率。但是在某些情况下管理者常常不需要最新的强大功能，速度或其他优势，越新是否越好取决于用户需求和改进技术的成本。
设计管理信息系统：
（1）决策系统分析：管理者所作的决策可以知道管理信息系统的设计。因此第一步是识别所有的管理决策所用到的信息。要考虑到每项决策是否由适当的人所作出？是否由适当级别的人作出？是否由适当的部门作出？
