（4）领导者参与模型：指出了领导行为和决策参与的关系，由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿提供了根据不同的情景类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度，这一决策模型包括七项权变因素和十二种可供选择的领导风格。领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）独裁Ⅱ（AⅡ）磋商Ⅰ（CI）磋商Ⅱ（CⅡ） 群体决策 Ⅱ（GⅡ）权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展。领导者参与模型进一步证实了领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。
有时领导是不相干的情况：（1）当下属的特点是经验，受过专业培训，有独立需要时，则替代了领导的效果。（2）当工作本身十分明确，规范或自身能满足个体时，对领导变量的需求也大大减少。（3）某些组织的 特点莫如明确正式的目标，严格的规章和程序，或高内聚力的工作群体，都可以代替正式领导的活动。
领导的最新论点：（1）领导的归因理论；（2）领袖魅力的领导理论；（3）事务与变革的领导。
（1）领导的归因理论：认为领导只是人们控制其他人的一种属性，领导主要是人们对其他个体进行的归因。
（2）领袖魅力的领导理论：是归因理论的扩展，他指的是当下属观察到某种行为时，会把他归因与伟大式的或接触的领导能力。
有领袖魅力的领导者的关键特点：1自信：对他们自己的判断和能力有充分的信心。2远见：他们有理想，认为未来一定更加美好。3清楚表述目标的能力：能够明确的阐述目标，以使他人明白，这种清晰的表达，有可能成为一种激励的力量。4对目标的坚定信念：他们具有强烈的奉献精神，愿意从事冒险的工作，承受高代价，为了目标可以自我牺牲。5不循规蹈矩的行为：被认为是新颖，反传统，反规范的。6作为变革的代言人出现：被认为是激进，变革的代言人而不是传统现状的卫道士。7环境敏感性：他们能够对需要变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。
评价：有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当。
（3）事务型领导与变革型领导
事务型领导者：他们通过阐明角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。
变革型领导者：他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。
变革型领导是以事务型领导为基础，他优于事务型领导，他所导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型要好的多，此外，变革型领导更具领袖魅力。
性别与领导：男性与女性的领导方式区别： 女性倾向于使用更为民主或参与的领导风格
男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格
管理者通过授权给下属而领导其授权原因：1对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策
2管理者管理跨度的增加
第十八章：沟通与人际交往能力
沟通：沟通是意义的传递与理解。是信息从发送到接受者的传递过程。
进行沟通就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者，二是要有信息内容，三是有传递信息的渠道或方法。而要进行有效的沟通，则还要求发送者发出的信息应完整准确，接受者能接受到完整的信息并能够正确理解这一信息，并且接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息行动。
人际沟通（2005年研究生入学考试简答题）：存在与两个或者多人之间的沟通方式，其对象是人而不是物体。组织范围中的沟通包括组织沟通的流程，沟通网络，管理信息系统的改进等。
沟通过程始于有信息需要传递的沟通信息源（发送者）。信息被转化为信号形式（编码）并经过通道传递给接受者，接受者再将信息解码。为了保证信息的准确性，接受者应该向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。
沟通过程包括7个部分：
（1）信息源：信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能，态度，知识和社会—文化系统。（2）信息：连接各个部分，我们的信息事实上是经过信息源编码的物理产品，在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真的现象。（3）编码：信息被转化为信号形式。（4）通道；通道是指传送信息的媒介物，他由发送者选择。如口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张。（5）解码：在信息被接受之前必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。（6）接受者：接受者是信息指向的个体。与编码者相同，接受者同样受到自身的技能，态度，知识和社会—文化系统的限制。信息源应该擅长于写和说，而接受者应该擅长于读和听，而且两者均应具备逻辑推理的能力。（7）反馈：反馈把信息返回个发送者，并对信息是否被理解进行核实。此外，整个过程受到噪声的影响。
沟通的方法：
口头方式：人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。常见的形式包括演说，正式的一对一的讨论，小组讨论；非正式的讨论以及传闻或者小道消息的传播。
优点：快速传递和快速反馈。如果接受者对信息有疑问，迅速的反馈可以使得、发送者及时检查其中不够明确的地方，加以改进。
缺点：在信息多人传送的时候，信息失真的潜在可能性就越大，如果组织中的重要决策通过口头方式在权力金字塔中上下传送，则信息失真的可能性相当大。
书面方式：书面沟通包括备忘录，信件，组织内发行的期刊，布告栏以及其他任何传递书面文字或符号的手段。
优点：有文字为据，信息可以长久地保存，若有有关信息的问题发生，可以进行核查，这对于重视信息的沟通是十分必要的，另外，通过文字准备，可以斟酌语句，以更加准确地表达信息的内容，提高信息传递的速度和扩大信息传递范围。
缺点：花费太多的时间，；写的不好的话回词不达意，影响信息的理解；缺乏反馈机智，难以确信信息是否被传达，接受者是否正确地理解了。
非语言方式：一些极有意义的沟通既非口头形式，也不是书面形式
体态语言：包括手势，面部表情和其他身体动作。
语调：指的是个体对词汇或短语的强调
电子媒介：当今时代我们依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。
有效沟通的障碍（1）过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。（2）选择性知觉：接受者会根据自己的需求，动机，经验，背景及其他个人特点有选择去看、去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。（3）情绪：在接受信息时，接受者的感觉也会影响他对信息的解释。不同的情绪会使个体对同一信息的解释截然不同，极端的情绪体验使我们无法进行客观而理性的思维活动。（4）语言：同样的词汇对不同的人来说是不一样的。年龄，教育，文化背景是三个最明显的因素，他们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。（5）非语言提示：当非语言提示线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影响。
克服沟通障碍：
（1）运用反馈：反馈可以是语言的也可以是非语言的，他可以避免不准确或误解。
（2）简化语言：管理者应选择措辞并组织信息以使信息清楚明确，易于接受者接受。不仅要注意简化语言，还要考虑到信息所指的听众，以使所用语言适合接受者
（3）积极倾听：包括四项基本要求：（1）专注，（2）移情，（3）接受，（4）对完整性负责的意愿。倾听是对信息进行积极主动的搜索，积极的倾听要求你的投入，使你能够站在说话者的角度上理解信息。因此积极的倾听是一项辛苦的劳动，而单纯的听则是被动的。（与积极倾听的相关的行为有：1使用目光接触2展现赞许性的点头和恰当的面部表情，3避免分心的举动和手势，4提问，5复述，6避免中途打断说话者，7不要过多的说话，8使说者和听者的决色顺利转换。）（4）抑制情绪：情绪使信息的传递严重受阻或失真。因此要控制自己的情绪，最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。（5）注意非语言提示：要确保行动与语言相匹配并起到强化语言的作用。
关于反馈技能：人们对积极反馈的感知要比消极的反馈更快更准，而且，积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。我们应该认识到这种潜在的抵制，并学会在最易于接受的情况下使用消极的反馈。当消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观时，最容易被接受。即来自硬数据所支持的消极反馈很有可能被接受。
与有效反馈相关的行为有：
（1）强调具体行为：反馈应具体而不是一般化。应告诉接受者足够的资料，和判定的基础。（2）使反馈不对人：尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的，无论你如何失望，都应使反馈针对工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人，记住你指责的是工作相关行为，而不是人。（3）使反馈指向目标：不应该把反馈完全“倾倒”或者“卸载”到别人身上，如果你不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目标。（4）把握反馈的良机：接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。如果你尤其注重塑造员工的行为，拖延对不当行为的反馈则回降低反馈能起到的预期效果。（5）确保理解：为了使反馈有效，应确保接受者理解他。（6）使消极反馈指向接受者可控制的行为：消极反馈应指向接受者可以改进的行为，如果消极反馈强调接受者可以控制的方面：则尤其可以指明如何做能够改进局面。
授权：是将权利分派给其他人以完成特定的活动，他允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交到另一个层级，即一个更低的层级。授权不应与参与相互混淆。在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。
授权与放弃权力：如果行事得当，授权并不是放弃权力。如果你把任务全部交给下属，而没有清楚阐明下属应该做的具体工作；行使自主权的范围；应该达到的绩效水平；任务完成的时限等等要求，你就是在放弃权力。但是不要为了避免放弃权力而把授权减小到最低的限度。为了使工作更有效的开展必须学会授权。授权必须1你必须预期到并接受下属所犯的一些错误，错误是授权的一部分。2为确保错误的代价不超过学习的价值，你需要进行充分的控制。
影响授权的权变因素：
（1）组织规模：组织规模越大，需要进行的决策数量也就越多。也就是说，大组织中管理者越来越求助于授权的手段。（2）责任或决策的重要性：一项责任或决策越重要，则越不太可能授权给下属。（3）任务的复杂性：任务越复杂，高层管理者越难以获得充分而最新的技术信息作出有效的决策。复杂的任务要求更高的专业知识，与此相关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。（4）组织文化：如果管理层信任下属，则支持较高程度的授权。
（5）下属的才干：授权要求下属具备一定的技术，能力和动机水平以接受权力并执行。
开发有效的授权技能：
（1）分工明确：首先要确定授权是什么？授权给谁？其次提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，你希望得到什么样的结果，以及你对时间及绩效方面的要求。你应该只授权结果，而让下属自由决定采取什么样的方法，给与下属充分的自由。（2）具体指明下属的权限范围：下放用于某项工作的权力，而不是无限制的权力。下放的是在某些条件下处理问题的能力，需要指明这些条件是什么。使下属知道他们的权限范围。（3）允许下属参与：确定某项工作必须要有多大权力的最好的办法是让负责此项任务的下属参与决策。但是要注意有些下属在评估自己能力时自私自利和带有偏见。（4）通知其他人授权已经发生：授权不应该在真空中进行，不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放多大权力，还应告知与授权活动相关联的其他人，包括组织外人士（5）建立反馈控制机制：仅有授权而不进行反馈控制会招致许多麻烦.最可能出现的问题是下属滥用他们的权限。建立控制机制监督下属的工作进程，增加了及早发现问题的可能性，并保证任务按时按预期的要求完成。然而如果控制过度，则会剥夺下属建立自信的机会，授权所带来的许多激励作用也会丧失。
训导：为了强化组织规范或者规章，管理者所进行的活动。
热炉原则：是一套被广泛引用的规则，他能指导管理者有效的训导员工。这一规则由于接触热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。二者均令人痛苦，但其相似之处，远不止如此。首先，当你触摸热炉时，你得到即时反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每次接触热炉，都会得到同样的结果—你会被灼痛。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉都会被烫灼。（1）即时性：如果违规和惩处之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后迅速地进行训导，员工越容易将训导与自己的错误联系起来，而不是将训导与训导的实施者联系在一起。当然即时性的要求不应该成为过于匆忙的理由，还是要求处理要公正客观。（2）事先警告：必须首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。（3）一致性：公平地对待员工，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力，降低员工的工作士气，员工对你工作能力也会发生质疑。另外，员工的不安全感也会使生产力受到影响。但是当训导活动对不同员工显得不一致时，你有责任为你的训导活动提供明确的证据。（4）不针对具体的人：热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违反者的人格特征联系在一起。你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。
开发有效的训导技能：（1）以平静，客观，严肃的方式面对员工。（2）具体指明问题的所在：出示违规发生的时间，地点，参与者和其他任何环境因素。（3）使讨论不针对具体的人：批评应指向员工的行为而不是人格特征。（4）允许员工陈述自己的看法：无论你拥有什么样的证据支持你的谴责，真确的工作程序是，给员工一个机会陈述自己的看法。（5）保持对讨论的控制：如果你不进行控制，员工就会控制，对员工的训导是权力基础下的活动，要想巩固组织准则和规则就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让他们干扰你，或使你偏离目标。（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响
冲突：由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。另外，在此定义中还包括了极端的情况，一端是微妙，间接，高度控制的抵触情况；另一端是明显公开的活动，如罢工，骚乱和战争。
冲突有三种不同的观点：（1）冲突的传统观点：早期认为冲突是不利的，应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。（2）冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但他并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。（3）冲突相互作用观：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。他的贡献在于鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
相互作用的观点并不是说所有的冲突都是最好的。功能正常的冲突：认为一项冲突支持组织的目标，他们属于建设性类型；功能失调的冲突：一些冲突阻碍了组织实现目标，并且属于破坏性的。两者之间的分界并不清楚明确，某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康，积极工作，但对于另外的部门，或同一部门不同时期，则可能是功能失调的冲突。管理者应激发功能正常的冲突以获得最大的收益，但当其成为破坏力量时，又要降低冲突水平。
开发有效的冲突处理技能：
（1）你基本的冲突处理风格是什么样的：每个人都有自己倾向的冲突处理风格，你的基本风格表明了你最有可能如何行动，以及你最经常使用的冲突处理方法是什么。（2）审慎地选择你想处理的冲突：一些冲突可能不值得花精力，还有一些冲突可能极难处理，有时候回避是最恰当的方法。（3）评估冲突当事人：什么人卷入了冲突，冲突双方各自的兴趣是什么？双方的价值观，人格特点，情感，资源因素如何？如果你站在双方的角度上看待冲突，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。（4）评估冲突源：冲突不会真空产生，产生冲突的原因很多大致分为三种：沟通差异（由于语义困难，误解以及沟通通道中的噪声而造成意见不一致），结构差异（组织中存在着水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难。其经常造成的后果是冲突。不同个体在目标，决策变化，绩效标准和资源分配上意见不一致），人格差异（冲突可由个体的特征和价值观系统而引发，背景，教育，经历，培训等等这些因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观。）（5）进行最佳的选择：你可以在5种解决办法中进行选择：回避（从冲突中退出，或者抑制冲突。当冲突微不足道，或者当双方极度激动需要恢复平静，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，采用回避），迁就（把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐的关系），强制（试图以牺牲对方为代价，来满足自己的需要），妥协（要求每一放都做出一定的具有价值的让步）和合作（完全是一种赢—赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。他们之间开诚布公的讨论，积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决的办法进行仔细的考察）。每一种方法都有自己的长处和弱点，没有一种方法是放置四海皆准的。
