员工所选择的参照对象是一重要的变量，我们可以划分出三种参照类型：

他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。制度：指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的动作。自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率。

员工感到不公平时的做法：（1）曲解自己或他人的付出或所得。（2）采取行为使他人的付出或所得发生改变。（3）采取某种行为改变自己的付出或所得。（4）选择另外一个能照对象进行比较。（5）辞去他们的工作。

公平理论对报酬分配的建议：

1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于 收入公平的员工。

2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。

3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。

4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们产量高而质量低。

期望理论：（费鲁姆）

期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取这一特定行为。它包括三项变量或三种联系：（1）努力—绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2）绩效—奖赏：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。将其归结为以下几个问题：1我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？2我真的能达到这一绩效水平吗？3当达到这一绩效水平后，回得到什么奖赏？4这种奖赏对我们有多大的吸引力？5他是否有助于我实现自己的目标。

员工是否愿意从事某种工作，取决于个体的具体目标以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识。所以，组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。

期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系即“努力—绩效”的联系，“绩效—奖赏”的关系；“奖赏与个人目标满足”。

期望理论中包含的四个步骤：

1、员工感到这份工作能提供什么样的结果？这些结果可能是积极的，可能是消极的。

2、这些结果对员工的吸引力有多大？

3、为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？

4、员工是怎样看待这次工作机会的？

期望理论存在的问题：

（1）期望理论强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。（2）他强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。（3）他注重的是被期望的行为。可是员工知道期望他们的是什么吗？（4）期望理论关心的是知觉，而与实际情况不相关。

当代激励理论的综合：

各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。

期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。

高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。

强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。

最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。

多样化工人队伍的激励问题： 应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。

激励员工的建议：（1）认清个体差异：每个员工都是不同于他人的个体。（2）使人与职务相匹配：这一点对高成就者尤其重要。（3）运用目标：恰当设定有一定难度的具体目标。（4）确保个体认为目标是可以达到的：让个体能胜任工作。（4）个别化奖励：奖励手段要有针对性。（5）奖励与绩效挂钩：注意增加透明度。（6）检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平。（7）不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因。

激励下属可采用的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育：（浙江邢以群）（2004年研究生入学考试填空）

工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。具体的说：（一）．合理设计，分配工作：1工作内容要考虑到员工的爱好和特长。（首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短）2工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标)（二）．针对员工的需求，给予合理的报酬：1奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求）2奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等（三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）：1通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。（可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取）2通过专业技能培训，提高员工的工作能力。（进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。）

第十七章      领导

领导（2000年研究生入学考试名词解释）：领导是指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动过程。领导者：（2003年研究生入学考试名词解释）是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。领导者必须要有追求者，必须拥有影响其追求者的能力或力量，领导的目的是通过影响群体的行为来实现共同确定的目标。

领导者的作用（职责）：（2004年研究生入学考试简答题）（2000年研究生入学考试简答题）

1指导作用——指点迷津、指导工作方法（在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。）

2协调作用——协调关系、调解矛盾（由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。）

3激励作用——排忧解难、鼓舞斗志（当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。）

管理者的特征（浙江邢以群）：1在一个组织之中，是组织中的一种角色；2管理者从事管理工作，履行管理四大职能；3管理者有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。

管理者的责任（浙江邢以群）：1管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。2管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。3无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。

管理都有与领导者的区别： 管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。

1领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。

2领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人

施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉

地为实现共同目标而努力。

3管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。（浙江）

领导的特质理论：类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。

领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。与成功的领导者高度相关的六项基本特质：（1）进取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神。（2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任。（3）诚实与正直：领导通过真诚与无欺以及高度的言行一致而在他们与下属之间建立相互信赖关系。（4）自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧：领导者需要有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题。（6）工作相关知识：有效的领导对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。

领导的特质论的缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因素。

领导的行为理论

领导的行为理论定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。行为理论总结：不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。如果行为理论成功的话，即如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。

 （1）俄亥俄州上大学的研究：研究者希望确定领导者行为的独立维度。

定规维度：为了达到组织的目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。他包括设立工作，工作关系和目标的行为。高定规特点的领导者会向小组成员分配具体的工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。

关怀维度：一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活，健康，地位和满意度等问题十分关心。

在定规关怀方面均高的领导者（高一高型领导者）常常比其他三种类型的领导者更能使下达到高绩效和高满意度。但是高一高型领导者并不是总有积极的效果，当工人从事常规任务，以高定规的领导行为导致了高抱怨率，高缺勤率，高离职率，工作的满意度也下降等。

（2）密歇根大家的研究：

领导行为维度员工导向：领导者重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。

               生产导向： 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。

研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度相联系。

（3）管理方格论：

他是在“关心人”和“关心生产”的基础上提出的，他充分概括了关怀与定规维度，以及员工取向和生产取向维度。形式：他把“关心生产”设为横轴，“关心人”设为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。

最具代表性的类型：（11）贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。（91）任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。（19）乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。（55）中庸之道型：领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。（99）团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

结论：（9 9）风格的管理者工作最佳。遗憾的是，管理方格论并未对如何培养管理提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下（9 9）风格都是最有效的方式。

领导的权变理论

领导的权变理论：认为领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件：（1）有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格；（2）领导的有效性取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。分离出一些情景变量的研究方法主要有1菲德勒权变模型，2赫塞—布兰查德的情境领导理论，3罗伯毫斯的路径—目标理论，4领导者参与模型。

（1）菲德勒权变模型：

菲德勒权变模型：一种领导理论，认为有效的群体绩效取决与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的影响和控制程度之间的合理匹配。

最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。如果你把最难共事的同事的描述地比较有利，则被称为关系取向型，相反如果你对最难共事的同事的看法不很有利（LPC得分低）则被认为是任务取向性。菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这种风格与身俱来，领导者不可能通过改变自己的分割去适应变化的社会。

特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。

权变因素：（1）领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。（2）任务结构：工作任务的程序化程度。（3）职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。

三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：

结论：当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

提高领导者有效性两条途径：（1）你可以替换领导者以适应情境。（2）改变情境以适应领导者。即通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力（如加薪，晋职，训导活动等）

（2）情境领导理论（2004年吴小波研究生期末考试）

赫塞—布兰查德的情境领导理论：认为，应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。

成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。他包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度是个人的知识和技能；工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验完成他们任务而不需要他人的指导。心理成熟度是个体做事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。

四种领导风格：情景领导模式采用两个领导维度与菲德勒的划分相同：认为行为，关系行为，更进一步的是他们认为每一维度有低有高，从而形成以下的四种具体的领导风格：（1）指示模式（高任务—低关系）：领导定义角色，告诉下属，干什么、怎么干、何时何地干。（2）推销模式（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。（3）参与模式（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权模式（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导和支持。

下属的成熟度也分为四个阶段：第一阶段：这些人对欲执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。（因此下属需要得到明确的指导）；第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；他们有积极性，但缺乏足够的技能。（领导者需要采取高任务高关系行为。高任务行为能够弥补下属的能力缺陷，高关系行为则试图使下属在心理上领会领导者的意图）；第三阶段：这些人有能力，但不愿意做领导者希望他们做的事。（应该运用支持性，非指导性的风格应对出现的激励问题，这样可获得最佳解决）；第四阶段：这些人既有能力，又愿意做领导让他们做的事。（领导者不用做太多的事，因为下属愿意并有能力负担责任）。

当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

（3）路径—目标理论：（罗伯豪丝）

路径—目标理论：有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。决定领导方式的两类权变变量，一类为下属控制范围之外的环境变量（任务结构，正式权力系统，工作群体），另一类为下属个性特点的一部份（控制点，经验，知觉能力）。罗伯豪丝确定了四种领导行为：指导型领导（让下属知道期望他们做的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导），支持型领导（十分友善，并表现出对下属公共关怀），参与型领导（于下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议），成就导向型领导（设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）。当领导者弥补了员工或工作环境的不足，会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。（图17-4）

领导者行为的激励作用在于：（1）他使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效；（2）他提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。

以下是由路径—目标理论引申出的范例：（1