计划的作用：（2001年研究生入学考试简答题）
- 计划是一种协调的过程，他给管理者指明方向，从而协调他们的活动。
- 计划可以减少不确定性，还可以使管理者预见到行动的结果。
- 计划可以减少重复性和浪费性的活动。
- 计划设立的目标和标准以方便进行控制。
计划的目的：
指出方向。 减少变化冲击。 尽可能减少浪费和冗余。 设立标准以利于进行控制。
计划的要素（浙江邢以群）：前提、目标（任务）、目的、战略途径、方法、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。
计划工作：（2000年研究生入学考试简答题）（2003年研究生入学考试名词解释）
是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，包括调查研究、预测未来、设置目标、制定计划、贯彻落实、监督检查、和修正等内容。
计划工作的作用（浙江邢以群）：
- 通过清楚地确定目标和如何实现目标，可为我们行动提供行动路线图，减少不确定性和模糊性，并对有限资源做出合理的分配。
- 通过清楚的说明任务和目标之间的关系，可以制定出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任感。
- 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以比较好的快和顺利地实施，并提高经营效率。
- 借助计划可克服由于资源的短缺忽然未来情况的不确定性所带来的困难，使本来难以实现的或者难以有效实现的目标得以实现。
计划工作的特点：
- 计划工作着眼于有限资源的合理利用，对如何合理利用资源的思想贯穿于始终。具有经济性。
- 计划工作在管理工作中处于首要地位，管理的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行，并且都随着计划和目标的改变而改变。
- 计划工作具有普遍性，组织中的每一位管理者都或多或少地拥有制定计划的部分权力和责任。
计划管理人员的基本职责：
- 综观和掌握整个计划工作过程。
- 评审已指定出来的计划草案。
- 解决计划工作中出现的问题。
- 定期检查计划的执行情况。
管理人员在计划过程中常犯的错误：
- 错误的态度。
- 计划工作必要知识的缺乏。（计划工作本身缺乏计划，计划内容不完整）
- 心理上的不变和环境上的多变性之间的矛盾。
- 缺乏明确的交流和授权等等。
计划和债效
计划与债效关系
1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
3.凡是正式计划未能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
对计划存在着的误解
1不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2计划消除变化
3计划降低灵活性
计划的类型：
- 以计划的广度分：
战略性计划： 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划： 规定总体目标如何实现的细节的计划。
- 计划的时间框架分：
短期计划：一年以内的期间。
长期计划：一般超过5年以上。
- 计划的明确性分：
具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导比计划与具体性计划更可取。
计划的权变原因： 以下是4种权变因素
①．组织的层次
基层管理者主要制定作业计划
最高管理者主要制定战略计划
②．组织的生命周期
幼年期-------------指导性计划，短期计划 组织有很高灵活性，目标是尝试性的，资源获取上有很大程度的不确定性，辨认谁是顾客很难，指导性计划可以随时按照需要进行调整
成年期-------------具体计划，长期计划 可预见性最大
衰退期-------------由具体计划转指导性计划，短期计划，考虑资源的要重新分配
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
传统的计划制定方法：定额换算法，系数推导法，经验平衡法。
现代计划方法：（浙江P157-161）涉及他们的优点和适用场合，还包括第9章中计划工具。
滚动计划法：
一种将短中长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来计划并且逐期向前推移的方法。具体做法是，在制定时，同时制定未来若干期的计划，但佳话内容采用近细远粗的办法。
网络计划技术：
把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源，最段的工期完成工作。
线性规划：
主要解决某个问题的整体效益最优的问题。一类是，有限的资源条件下如何使得效果最好或完成的工作最多，另一类是，在工作任务确定的条件下，怎样似的各种消耗减小到最小。
投入产出法：
对物质生产部门之间或产品之间数量依存关系，进行科学的分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法，他以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。投入是生产活动的消耗，产出是生产活动的结果，两者成一定的数量关系。
计量经济学方法：
用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法，他以经济学中关于各种经济关系的学说为依据，运用数理统计方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后将计量结果和实际情况加以对照。
时间管理的步骤：
- 列出目标清单。
- 将这些目标按其重要程度排序。
- 列出实现目标所需要的活动。
- 对实现每一个目标所需要进行的活动排出优先顺序。
- 按所给出的优先顺序制订每天的时间表或备忘录。
- 按工作时间表开展工作。
- 结束工作时回顾当天的时间运行情况，并安排第二天的活动。
关于目标见补充
计划的基础------目标
目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
目标的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。 过分强调某一个目标会导致忽视其他目标，而这些目标对实现长期利润目标是不可少的。
真实的目标与宣称目标
⑴．宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。这些目标可以是组织的章程，年度报告，公共关系报告，或者是管理者的公开声明，通常是互相冲突和受社会对组织应该做什么的舆论的影响的。这些陈述从其量不过是一种模糊的和带有公共关系技巧的目标陈述而不是真正体现组织追求什么的有实际意义的知道方针。
真实目标：组织实际追求的由组织成员的行动规定的目标
⑵．两者关系：
1一个组织宣称的目标也许并非其真正目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事。
2因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
目标管理（MBO） （2003年研究生入学考试简答题）
1．主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2．特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目
标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。MBO不是用目标来控制，而是用他们来极力下属
3．共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈债效。
4．步骤：
1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
组织宗旨：是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。
组织目标：是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。
组织目标的特点：（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性：组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。（4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标。
组织目标的作用1管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。2目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。3没有目标，没有组织，无需管理；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。4组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1）组织目标是组织进行决策的基本依据。（2）努力是否符合目标是高效率的前提。（3）组织目标是组织内部协调的准则。（4）组织目标是业绩考核的基本依据。
组织目标制订的基本原则：（1）以满足社会或市场需求为前提：•要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。•只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。（2）以提高组织的投入产出率为出发点：•由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。•即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。（3）所制定的目标值应具有先进性：•订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；•目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；•目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。（4）要考虑到组织的社会责任：•每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。•所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突。
组织目标制订的要求：—— SMART 1具体的(Specific)：明确、不含糊。2可衡量的(Measurable)：定量化。3能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。4相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。5限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。
组织目标的协调：一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各自目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免滥用资源而因小失大。组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。
目标制定过程：（1）环境分析：全面收集，调查分析，掌握组织外部环境和内部条件的有关资料，对组织内部环境的线装，发展趋势，对组织的影响程度作出客观的分析和判断，以此为确立组织目标的依据。（2）拟订总体目标方案拟订总体目标方案：在对内外环境进行系统分析的基础上，制定若干组织总体目标方案。总体目标方案必须在外部环境允许（可以做）且内部条件具备（能够做），总体目标方案内容是：服务方向（做什么），服务对象（为谁做），贡献率（做到何种程度）（3）评估总体目标方案并选择决策方案：对拟订的方案进行分析论证，从中选出一个满意的目标方案。通过评估进一步明确组织的优势和劣势，最后根据扬长避短的原则，确定组织总体目标（应该做什么、为谁做、做到何种程度）（4）总体目标的具体化总体目标的具体化：由于组织目标是分等分层的，需要将组织目标进行细化和分解，以形成一个完整的目标体系。
第八章：战略管理与企业家精神
战略管理层次：
①．公司层战略：拥有一个以上的事业。回答的问题是，公司的使命极其方针是什么？公司的总体目标是什么？公司应采取怎样的战略势态？应该有怎样的事业组合？各种事业地位如何看待？
②．事业层战备：回答的问题是，怎么在每一种事业领域内竞争。属于支持战略，公司战略层的指导下为保证完成公司制定本事业单位的战略计划。对于经营一种事业的小企业，事业层和公司层的战略是一回事。
③．职能层战略：回答的问题是，职能部门怎样支持事业层战略。
战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单
位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
补充：海尔的市场链实际上是把组织的每个接点都公司化了也就是SBU
划分事业单位原则：
1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
战略管理过程（步骤）
①．确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②．分析环境。
③．发现机会和威胁。
④．分析组织的资源。
⑤．识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局人责任。
⑥．重新评价组织的宗旨和目标
SWOT把对组织的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦．制定战略。
⑧．实施战略。
⑨．评价结果（控制）。
公司层战略框架：
我们应当从事什么样的事业？答案可以从他们的总战略框架和公司业务组合矩阵看出
①．总战略框架
⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵增长性战略：提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶收缩战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。
②．公司业务组合矩阵： （题库P174）
⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 P178
⑵．现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶．近年来BCG矩阵不为人所重视原因。 他的局限性
事业层战略框架
适应性战略框架
1．防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
4．反应者：不能在任何特定情况下做出前后一致的各果断的承诺。
竞争战略框架
1．产业分析 （波特5力）
竞争力量控制着产业的竞争规则：
1进入障碍
2替代威胁
3购买者的讨价能力
4供应商的讨价能力
5现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势：
1成本领先战略
2别具一格战略
3专一化战略
徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势
管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7．作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因
1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织满足顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
企业家精神（2005年研究生入学考试简答题）
是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
企业家的定义：个人寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家。
企业家的特征：
- 对成就高度的欲望。
- 对把握自己命运的强烈的自信。
- 对冒风险的适度节制。
- 包括勤奋，自信，乐观，果断，精力充沛。
企业家看待战略， 首先寻找能够开发的机会。
官僚型管理者看待战略， 首先是看手头有多少资源。
企业家通过开发机会寻求变革；传统管理者趋向于保守。
企业家在机会出现时通常将他自己的金融资产投在事业上，甘冒风险；传统管理者与风险隔绝。并会因为风险最小和避免失败行为得到奖励。
内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
