第九章　　计划的工具和技术

评价环境的技术

环境扫描法：指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊。 2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品。 3.`参加贸易展览会。4.征求销售人员的意见。5.拆开竞争对手的产品仔细研究。

竞争者情报：环境扫描活动之一，试图识别谁是竞争者，他们在于什么，他们的行动将会对本组织产生什么影响。

设想方案：对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。

.预测方法：对未来结果的预言。

1. 预测类型  

收入预测：对未来收入的预计。

          技术预测：对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测。

⑵.预测技术 

1.定量预测：将一组数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果。

         2.定性预测：利用判断和个人的知识预测未来的结果。

1. 预测效果：

若环境是稳定的，预测技术在大多数情况下是精确的。

如果环境是动态的(非季节性转折点)，预测结果可能不精确。

1. 改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术。 2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较。 3.采用多种不同方法进行预测，再对结果进行平均。 4.不要假定能够辨认出趋势的转折点。 5.适当地缩短预测期限。

基准化(面向TQM)：基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。

基准化过程步骤：1.成立一个基准化计划团体，用于确定什么应当基准化，确诊竞争对手，以及决定收集其他组织的数据。 2.团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。3.通过分析数据，找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。 4.制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。

预算：（2005年研究生入学考试名词解释）

预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。

预算的普及：预算是一种广泛应用的计划手段，因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.

预算的类型 

1.收入预算：收入预测的一种特定类型，是一种规划未来销售的预算。

2.费用预算：列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用分配给每种活动。

3.利润预算：将收入和费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。

4.现金预算：预测组织内还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支，揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余。

5.资本支出预算：可预测未来的资金需求，区别出最重要的资本项目，以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求。

6.可变预算：一种考虑随产量变化的成本的预算。可变预算代表了弹性标准，它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。

预算方法

增量预算：基于过去的资源分配方案的一种预算方法.

特征：1.基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动。

      2.增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。

产生问题： 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性。

             2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费。

适用性：大型组织。

零基预算： 不依赖于过去的预算资源分配方案，要求管理者重新论证他们的预算申请，不管以前是否有过拨款。

适用性：1.对规模较小的公共组织，工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效。

2.适合干管理日益或减少的资源。

步骤：1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包。2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。

决策包：一个识别和描述特定活动的文件，通常由部门管理者负责制定，包括对活动目的的陈述,活动的责用，人员需求，债效衡量标准，备挥的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。

作业计划工具（结合第七章中的现代计划方法）

（1）进度计划：列出必要的活动，它们的完成次序，谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间。

1.甘特图：轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系，在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度)。

2.负荷图：监控整个部门或特定资源的能力利用。

以上两种适应活动或者项目数量较少的并且独立的情况

3. (计划评审技术)PERT网络：（第七章现代计划方法中提到过，那边也有具体的定义）一种类似流程图的箭线图，描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节，以及必要时间调度资源确保项目按计划进行。

关键路线：是PERT网络中花费时间最厂的时间和活动序列。

事件：主要活动结束的那一点。

活动：从一个事件到另一个事物之间的过程，要花费时间，资源。关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

开发PERT网络的步骤： 

1.识别项目必须进行的每一项重要活动。2.决定这些活动的先后次序。3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形。4.估计完成务项活动所需的时间。

5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划。

       适应欲大项目，有成千上百的活动，其中一些活动必须同时进行，而另外一些活动必须待前期的活动完成后才能开始。

（2）盈方平衡分析：（2005年研究生入学考试填空）

帮助管理者制定利润计划。

盈方平衡点公式：BE = TFC /（P-VC）其中TFC是全部固体成本 

盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的。

（3）线性规则：（第七章现代计划方法中提到过，那边也有具体的定义）有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。

应用线性规划方法的要求：1.问题必须具有限的资源。 2.一定的约束条件。 3.趋向最优化的目标函数。 4.组合资源的各种方案。 5.变量之间的线性关系。

（4）排队论：权衡开设一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策时候采用的方法。

（5）概率论：用统计学来降低计划的风险程度。

（6）边际分析：有助于决策者优化他的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本。

（7）摸拟：一种有效的计划工具，因为它使管理者可以在计算机上模拟成千个可能的选择,而所需成本很少。通过模拟复杂的情况，管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果。

被动时间：花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间，是一种管理者不可控的时间。

可支配时间:能够由管理者控制的时间。

第Ⅳ篇  组织                           第十章  组织的基础

组织结构：是对组织的复杂性，正规化和集权化程度的一种度量。

组织结构成分：

复杂性指的是组织的分化程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，地理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。

正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织的条例越多，组织结构就越正规化。

集权化指组织决策制定权力的分布。在这些组织中决策是高度集中，问题是自下而上传递给高级经理人员。而分权化决策制定权力授予下层人员。

组织设计的定义：（浙江邢以群）指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织结构是组织设计的结果之一，他是指组织内部的结构框架，可以用结构图来表示。

组织结构设计的基本过程：（浙江邢以群）

1. 岗位设计：工作的专门化：将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分。
2. 部门化：工作的归类：将这些工作按照某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组，部门，处室等，这就是部门化的过程
   1. 职能部门化：按照履行的职能组合工作活动。
   2. 产品部门化：制造及其活动都按产品进行分割。
   3. 顾客部门化：根据顾客的需求和顾客群设立相应的部门。
   4. 地区部门化：按照地理区域进行划分。
   5. 过程部门化：提供同类活动的合并的基础，可以在制造产品和提供服务中应用。
3. 确定组织层次：组织的层次问题，即要确定组织中每一个部门的职位等级数。
4. 人员配备：人员结构：不同性质的工作需要不同才能的人才能胜任，而为了使同一部门中的人员能协调一致地工作，则需要合理培植同一部门中的人员，考虑问题中涉及到能级的问题和互补的问题。

组织结构设计的基本原则：（浙江邢以群）

1. 目标原则：任何组织都有其特定目标，组织及其每一部分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。
2. 分工与协作原则：为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。
3. 信息沟通原则：组织中的人们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。
4. 有利于人才成长和合理使用原则：组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。
5. 逐步发展和经济原则：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。

组织设计经典原则：劳动分工，指挥统一，职权与职责，管理跨度，部门化。

1．劳动分工：并非让一个人完成全部的工作，而是将工作分成若干步骤，由一个人完成其中的某一个步骤。也就是，说个人专门从事某一部分活动而不全部活动。

优点：体现在经济效率性方面，它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用，在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，培训变得更加容易，花费也更少。

缺点：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦，疲劳，压力，低生产率，劣质品，常旷工和高离职流动率。

传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。

现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。 

2．统一指挥：下级应当对一位且只对一位上级直接负责。

传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。

现代观点：大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。

3．职权与职责：

传统的观点

1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉。

2.职权与职责对等(职权，职责，执行职责，最终职责的定义和关系)。

职权（2005年研究生入学考试简答题）

管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权可以向下为让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有任何关系组织中。离职x者走了，职权仍保留在该职位在中。

职责一个人得到“权力”所承担的一种相应的“责任”。

执行职责：管理者向下授予职责，可进一步下授。

最终职责：管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。

管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。

3.职权关系形式  直线职权 参谋职权。

参谋职权支持，辅助和建议直线主管的职权。

直线职权给予一拉管理者指挥其下属工作的权力。这种上级-----下级职权关系贯穿着组织的最高层和最地低层，从而形成指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。

指挥链从组织的高层到基层的权力流。

“直线”一词两种定义：

①.区别直线职权与参谋职权。

②.区别直线管理者与辅助管理人员，直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者。

“直线”两种定义关系：说明了该词的两种不同观察角度，每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中，后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。

现代观点

随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。

职权与权力的关系：

1．  职权：是一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职位相伴随的，而与担任该职位管理员的个人特性无关。

权力：是一个人影响决策的能力。

2．  职权；是由一个人在组织层级中纵向的职位决定的。

权力：是他的纵向职位和他与组织权力的核心（中心）的距离决定的。

3．  职权是二维概念：X轴代表职能，Y轴代表职权。

权力是三维概念：X轴代表职能，Y轴代表职权，Z轴代表中心性。

权力锥体1.一个人在组织中普及得越高，他与权力的距离就越近。

        2.未必有职权才能产生权力，(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上升迁)。

权力的来源：

1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关，职权不是影响力的唯一源泉。

2.权力的来源基础： 强制权力一种依赖于惧怕的力量，一个人对不服从上级意图所可能产生的跗面结果，[迫使其这种权力产生反应；奖赏权力人们服从其他人的要求或者命令，因为他带来正确，有利结果的权力；合法权力与职权同一概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力；专家权力来自特殊技能，知识，专长的一种影响力；感召权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认。

4。管理跨度（2000年研究生入学考试名词解释）：主管人员有效地监督，管理直接下属的人数。

传统的观点：1．随着管理者在组织中职位的提高，管理跨度减少。

2．主张窄小的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制。

现代的观点：1．越来越多的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作，一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。

                     2.管理跨度权变因素（浙江邢以群）：（1）管理者的能力（能力强管理宽度大）；（2）系下属的成熟度（训练有素，减少上属的指导的时间，管理宽度大）；（3）工作的标准化程度（工作基本相同，指导方便，管理宽度大）；（4）工作条件（助手的配备，信息手段的配备好，则管理宽度大）；（5）工作环境（环境稳定，变化少，管理宽度大）。（英文）：下属工作地点的相近性；任务的复杂性；组织文化凝聚力；管理者和管理风格.

5．部门化（之前已经提到分类）

传统观点：1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。

2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。

部门化分类：职能部门化，产业部门化，顾客部门化，地区部门化，过程部门化。

现代观点：1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用 2.出现新趋势，首先，顾客部分化越来越受到高度重视；其次，跨越传统部门界限的团队的采用，正使原来僵硬的部门划分得到补充。

机械式组织（2005年研究生入学考试简答题）：是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。

特点：表现为严格的层级结构，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。

有机式组织：是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。

特点：表现为合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。

组织设计的权变因素：战略与结构，规模与结构，技术与结构，环境与结构。

1．战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合，这是顺理成章的。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。（例如，追求探索者战略的组织必须以创新求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。）

2．规模与结构：组织的规模对其结构有明显的影响作用，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。（大型组织的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更加多。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。）

3．技术与结构：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程，在常规化程度是不相同的。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。

可以具体分解成这样两个阶段

1．伍德沃德把企业分成三种类型：（仅限于制造业组织）

第一类，单件生产，生产的单位或小批生产者组成。

第二类，大量生产，大批和大量生产的制造商，他们提供诸如冰箱，汽车等。

       第三类，连续生产，有连续流程的生产者，如炼油厂，化工厂。