⑶期望理论中包含的四个步骤：

1、员工感到这份工作能提供什么样的结果？

2、这些结果对员工的吸引力有多大？

3、为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？

4、员工是怎样看待这次工作机会的？

⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。

⑸期望理论存在的问题：

1、强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。

2、强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。

3、注意被期望的行为。

4、关心的是知觉，而与实际情况不相关。

4、当代激励理论的综合：

   各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。

5、多样化工人队伍的激励问题：

   说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。

6、从理论到实践：关于激励员工建议：

1）认清个体差异

2）使人与职务相匹配

3）运用目标

4）确保个体认为目标是可达到的

5）个别化奖励

6）奖励与债效挂钩

7）检查公平性系统

8）不要忽视钱的因素

第十七章：领导

1、管理都有与领导者的区别：

   管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。 本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。

2、领导的特质理论：

①  定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。

②  六项特质：进取心、领导意愿 、诚实与正直 、自信 、智慧 、工作相关知识

③  缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情     境因素。

3、领导的行为理论：

①  定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。

②  两类研究：

⑴俄亥俄州上大学的研究：

领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。

高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。

研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度

⑵密歇根大家的研究：

领导行为维度：员工导向 重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。生产导向 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。

研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。

⑶管理方格论：

        管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。

定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。

形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。

五个最具代表性的类型：

贫乏型（1·1）领导者付出最小的努力完成工作

            任务型（9· 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气

            乡村俱乐部型（1·9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率

           中庸之道型（5·5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。

           团队型（9· 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气

           结论：9· 9风格的管理者工作最佳。

③  行为理论总结：

不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。

4、领导的权变理论：

①  菲德勒权变模型：

⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。

⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。

特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。

⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。

任务结构：工作任务的程序化程度。

职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。

三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：

⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

⑸提高领导者有效性两条途径：1、你可以替换领导者以适应情境2、改变情境以适应领导者

②  赫塞—布兰查德的情境理论 （依靠下属的成熟度水平）

⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。

⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

包括要素：工作成熟度：包括一个人的知识和技能

                心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机

⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。

                 2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

                 3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

                 4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。

⑷成熟度的四个阶段：

第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。

          第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。

          第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。

          第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。

⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

⑹路径—目标理论：

       ·内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。

       ·内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。

③四种领导行为   指导型领导

                              支持型领导

                                   参与型领导

                                成就导向型领导

环境的权变因素 任务结构

          正式权力系统          工作群体

下属权变因素 控制点         经验         知觉能力

领导者行为—————————结果

        环境的权变因素  下属的权变因素

·结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。

④领导者参与模型  （指出了领导行为和决策参与的关系）

      ⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与决策制定的形式和数量。

      ⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）

                  独裁Ⅱ（AⅡ）

                  磋商Ⅰ（CI）

                  磋商Ⅱ（CⅡ）

             群体决策 Ⅱ（GⅡ）

      ⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，

        时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展

      ⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不 同的情境调整他的风格。

⑤有时领导是不相干的情况 

1、个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工 作结构化和降低任务的模糊性

2、当工作明确，常规，成本才能满足个体

3、组织的特点为目标明确，规则与程序严格

4、高内聚力的群体活动可以取代正式领导的 在此情况下：领导者可能并不重要

5、领导的最新论点   领导的归因理论

                                 领袖魅力的领导理论

                                  事务与变革的领导

5、领导

①  领导的归因理论

定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性 领导主要是人们对其他个体进行的归因

②  领袖魅力的领导理论

⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力

⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：自信 、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为 、作为变革的代言人出现、环境敏感性

⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性

⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当

③  事务型领导与变革型领导

⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者

⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。

⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导

6、性别与领导

男性与女性的领导方式区别：

女性倾向于使用更为民主或参与的领导风格

男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格

7、通过授权而领导

管理者通过授权给下属而领导

授权原因： 1、对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策

2、管理者管理跨度的增加

Ⅵ篇 控制

第十八章  控制的基础

1、控制的定义

2、控制的重要性

3、控制过程

4、控制的类型

5、对管理者的意义

6、当代控制的问题

第十八章    控制的基础
一件事情，无论计划做得多么完美，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。

一、控制的概念
找偏、纠偏。
即监督各项活动按计划进行并纠正各种偏差的过程。
? 控制的概念来源于自然科学，但其原理完全适用于管理活动。
? 控制是每一位主管人员的职责。即使说制定标准的工作可以由计划人员来做，收集信息、分析偏差的工作可以由财务人员、统计人员、销售人员来做，但采取纠正措施的工作必须由主管人员来做，因为他们对组织目标和计划承担责任。
? 控制工作的必要性：
 环境的不确定性
 组织活动的复杂性
 管理失误的不可避免性：认识并纠正错误是管理水平提高的标志。
? 完善的控制系统有助于授权

二、控制的基本过程
1、确定标准 ------ 控制的依据
控制的目的是为了保证计划及组织目标的实现，因此标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。
? 标准的形式：目标、预算、程序、定额、………
如：麦当劳公司的工作标准：顾客进餐馆后三分钟内服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在顾客离开后五分钟内把餐桌打扫干净。
? 有标准比没有标准好，最好有明确、量化的标准
? 标准必须准确、合理。

2、评定活动成效
将实际工作情况与标准进行比较，找出差异，分析原因，作出评估。
?关键：收集信息。------ 信息反馈与报告系统
 （要求：准确、及时、可靠、适用）
?形式：个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告等。
?定义可接受的偏差范围：
允许上限
标准      可接受
 偏差范围
 允许下限
3、采取纠正措施
改进实际绩效：改进工作方法、组织和领导工作、人事调整等。
修订标准：即原有计划不合理或环境已发生很大变化。                               
三、控制的类型
?前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。
如：提前招聘员工、适时增加原材料库存
?现场控制：主要为基层管理人员采用。
?反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。
  最终成果或中间成果（季度、月度检查）

2．间接控制：控制活动的过程和结果。
直接控制：控制承担活动任务的人。
  （假设：合格的管理者出的差错少！）

四、控制系统的机能障碍
1．标准不合理：如重数量轻质量
2．僵硬地执行标准：如注重经费使用限额，忽视经费使用的效果；

[例]：拉里?博弗拨打达拉斯急救部门的电话，要求帮助他呼吸困难的继母。他已经与护士兼出诊大夫比莉?米利克在电话中争论了15分钟，其原因是他无法将他的继母叫到电话机前说话。他告诉米利克护士，他的继母在卧室并且不能说话了，而米利克坚持说条例规定，她必须亲自与病人交谈后才能决定是否真的属于急诊。博弗一再强调他的继母已不能说话，并请求米利克护士派一辆救护车来，而米利克则坚定地要求与他继母通话之后才能派救护车。在走投无路的情况下，经过15分钟的争吵博弗不得不挂断电话，他的继母已经死了。

3．注重活动过程而不是结果：人们就会在活动过程上花费时间，使之看起来不错。
4．篡改控制数据：拖延、隐瞒、篡改数据，使之对其有利。
  或制造假象，如“一切正常”

五、控制的方法
1．预算控制：经营预算、投资预算、财务预算。------ 零基预算、项目预算
2．非预算控制：
?观察：最古老、最直接的控制方式，能获得第一手资料
?报告：统计报告、口头汇报、书面报告；周、旬、月、季度报告
?比率分析：财务比率、经营比率
?盈亏分析
?程序控制：决策程序、审批程序、作业程序等
?计划评审技术